Файл: Корпоративная культура в организации (Цели и задачи корпоративной культуры).pdf

Корпоративные программы менеджментом компании воспринимаются не как сопутствующий фактор, а как одно из определяющих условий для раскрытия потенциала каждого.

Знаменитый лозунг – “Кадры решают все!” – будет актуален во все времена. Несмотря на то, что в Казахстане существует безработица, и лишь немногие предприятия предлагают вакансии, весьма непросто найти грамотного и квалифицированного специалиста.

Мастера своего дела всегда были и есть, но они востребованы и не нуждаются в услугах служб занятости. Средний же уровень квалификации казахстанских специалистов и рабочих весьма невысок. К сожалению, недостаточен и объем знаний некоторых современных выпускников вузов, что наряду с отсутствием практического опыта не может устроить работодателей.

Проблема квалифицированных кадров – по большому счету задача государственная. Пока же предприятия вынуждены решать ее самостоятельно.

К примеру, авиакомпания «Эйр Астана» - одна из крупнейших авиакомпаний в Казахстане , в компании решено активизировать кадровую политику – приглашать квалифицированных специалистов на ведущие руководящие и технические должности, создавать внутренние условия карьерного роста для молодых специалистов, взаимодействовать с вузами, принимая на практику и стажировку студентов и выпускников, проводить профессиональное тестирование и аттестацию персонала.

Должность должна не только удовлетворять амбициям специалиста, но соответствовать его возможностям, раскрывать их.

Персонал, осуществляющий работы, влияющие на качество и безопасность должен быть компетентным, обученным, с соответствующим образованием, способностями и необходимым опытом для осуществления поставленных задач.

В начале каждого года менеджмент проводит анализ требований по обучению персонала авиакомпании «Эйр Астана» . Каждый менеджер отдела представляет свой годовой план по обучению, эти планы анализируются и утверждаются Вице – президентом.

Обучение персонала включает вводный курс для новых работников и периодические курсы по актуализации профессиональных знаний для персонала.

Корпоративная культура на предприятии уделяет большое внимание менеджерам. Чтобы выяснить качество корпоративных отношений и повысить уровень корпоративной культуры, необходимо проводить периодические тренинги, а также анкеты для сотрудников, возможно, даже анонимные. (Пример анкеты в приложении)

2.4 Тип корпоративной культуры на предприятии

В авиакомпании «Эйр Астана» тип корпоративной культуры «Академическая культура». В компании работают молодые специалисты, их обучают и делают из них квалифицированных специалистов. Это дает новый, упорядоченный поток в бизнесе, и способствует их профессиональному росту и работе компании.

Преимущества типа «Академическая культура» на предприятии:

• Профессиональный рост

• Увеличивает финансовое вознаграждение

• Карьерный рост

Недостатки типа «Академическая культура» на предприятии:

• Карьерный рост медленный и постепенный

Этот тип культуры был определен на основе анкеты, указанной в Приложении № 3. Было опрошено 55 человек.

III. Предложения по улучшению корпоративной культуры

• Проводить больше тренингов и анкет.
• Проводить целевую работу для определения общих бизнес-целей, ценностей и стандартов поведения.
• Повышение внимания руководства к преодолению противоречий и конфликтов между сотрудниками, чтобы это не мешало эффективной работе и бизнес-целям.
• Привлекать компании, которые оказывают профессиональную поддержку в улучшении корпоративной культуры и улучшении корпоративного психологического климата для максимизации результатов бизнеса.
• Не забывайте о многих эффективных формах пропаганды и реализации тех ценностей, которые существовали в советское время (газеты, открытки, информационные листовки).

Одним из инструментов для улучшения является сравнительный анализ. Бенчмаркинг может использоваться как по отношению к конкурентам, так и по отношению к его собственным подразделениям. Идеи, инструменты и методы измерения не привязаны к структуре конкретного рабочего места. Процессы, используемые в одном блоке, можно сравнить и использовать для других производственных функций. Культура постоянного улучшения должна включать способность справляться с изменениями. Изменения действительно становятся образом жизни современных организаций. По мнению Б. Гейтса, ключевая концепция первого десятилетия XXI в. должна стать «скорость» - скорость изменения характера бизнеса, управления бизнес-процессами, изменения образа жизни потребителей и их потребностей. И для компании становится жизненно важным быть гибким и гибким, готовым соответствовать новым требованиям.

Бенчмаркинг (от англ. benchmark, "начало отсчета", "зарубка") - это механизм сравнительного анализа эффективности работы одной компании с показателями других, более успешных, фирм. Бенчмаркинг находит применение во всех сферах деятельности предприятия - в логистике, маркетинге, управлении персоналом и т. д.

По данным консалтинговой компании Bain & Co, последние два года бенчмаркинг входит в тройку самых распространенных методов управления бизнесом в крупных международных корпорациях. Причина подобной популярности легко объяснима - бенчмаркинг помогает относительно быстро и с меньшими затратами совершенствовать бизнес-процессы. Он позволяет понять, как работают передовые компании, и добиться таких же, а возможно, даже более высоких, результатов. Ценность бенчмаркинга не только в том, что отпадает необходимость изобретать велосипед. Внимательно изучая достижения и ошибки других конструкторов, можно разработать и собрать собственную модель велосипеда, которая будет максимально эффективна на дорогах именно вашего бизнеса.

Эффективность бенчмаркинга уже оценили такие компании, как Xerox, General Electric, DuPont и многие другие.

В поисках успешного опыта компании в первую очередь обращают внимание на конкурентов. Это, в общем-то, естественно - конкурирующие компании и так следят за каждым движением друг друга. Кроме того в этом случае не нужно долго размышлять, полезен данный опыт или нет,- если конкурент отбирает у вас долю рынка, значит, у него наверняка что-то работает лучше. Поэтому авиакомпании «Эйр Астана» нужно чаще всего использовать конкурентный бенчмаркинг - сравнение своей продукции ,услуг и бизнес-процессов с аналогичными позициями прямых конкурентов. По моему мнению, если одна компания что-то придумает и добьется успеха, а конкурент это повторит, то вероятность получения такого же результата очень высока.

Конкурентный бенчмаркинг помогает компаниям решать свои внутренние бизнес-проблемы. Однако тщательное расследование конкурентов является чрезвычайно сложной задачей. В теории возможно открытое и добровольное.

Обмен информацией между конкурентами - в рамках профессиональных ассоциаций и ассоциаций. Однако на практике это случается редко.

Поэтому аналитики рынка, которые анализируют прайс-листы, специальные предложения конкурентов и т. Д., Играют основную роль в расследовании конкурентов. «Эйр Астана» может задавать вопросы потребителям, спрашивая о товарах и услугах своих конкурентов, их сильных и слабых сторонах. Опытные бизнес-аналитики на основе таких данных могут сделать точные выводы о том, какие действия конкуренты предприняли для их успеха. Если стандартных источников информации недостаточно для расследования конкурентов, конкурентная информация может стать оружием маркетолога.

Полезный опыт можно извлечь из компаний, работающих в других отраслях. Этот тип бенчмаркинга называется универсальным. В отличие от конкурентного бенчмаркинга, есть больше шансов договориться с компанией и нанести ей «официальный визит».

Хорошим источником информации являются люди, поработавшие в других фирмах. Идеальный вариант для бенчмаркинга - получение данных из первых рук. Личные контакты, знакомства на выставках, семинарах и т..д. активно используются. Наиболее подходящим вариантом для бенчмаркинга являются партнеры, дистрибьюторы и поставщики компании, поскольку они действительно заинтересованы в успехе всего бизнеса. Наконец, есть еще один способ найти потенциального партнера по бенчмаркингу - заинтересовать его взаимной выгодой.

Бенчмаркинг проводится по определенной технологии: авиакомпания «Эйр Астана» должна предпринять ряд последовательных шагов, которые приведут ее к желаемому результату.

Бенчмаркинг начинается «с самого себя», то есть с изучения внутренней среды компании.

Первым шагом является определение ключевых факторов успеха (КОЕ). Вы должны понимать, что в сервисе Эйр Астана самое важное для потребителя это: высокое качество продукции по доступной цене.

Второй шаг - определить бизнес-процесс, который больше всего влияет на КФУ. Качество и цена авиабилетов авиакомпании «Эйр Астана» находятся на уровне конкурентов. Таким образом, вы должны взять на себя улучшение обслуживания пассажиров.

Третий шаг - найти справочную компанию, где этот процесс будет наилучшим.

Черный шаг является решающим шагом в сборе информации. Независимо от того, как вы его получаете, вам нужно детально узнать, как организован процесс доставки продукции в этой компании, и сравнить его с показателями Air Astana. Лучше не сравнивать с глазом, а заранее определить определенные контрольные показатели. Это может быть количество пассажиров, перевезенных за определенный период, среднее количество проданных билетов, рейтинг обслуживания, квалификация персонала, количество жалоб и т. Д.

Пятый шаг - анализ информации. Например, оказалось, что среднее количество перевозимых пассажиров в aвиакомпании -эталоне меньше, чем в авиакомпании «Эйр Астана». За счет чего образовалось такое преимущество? Возможно, там персонал имеет более высокую квалификацию, самолеты более современные ? Компания обеспечивает безопасность своим пассажирам. Теперь нужно осмыслить всю полученную информацию и сделать выводы, как можно ликвидировать разрыв между авиакомпании «Эйр Астана» и компанией-эталоном. Например, набрать более квалифицированных сотрудников, сделать график работы поставщиков более гибким, анализировать график работы аэропортов, количество клиентов. Наладить своевременную обработку запроса и т. д.

Конечно, мы не говорим о слепом копировании чужих достижений. «По чужому опыту, есть вкрапленные алмазы, но граниты нуждаются в них по-своему», - сказал вице-президент «Эйр Астана».

Необходимо найти баланс между найденными решениями и потенциальной выгодой от них. Например, для улучшения бизнес-процессов требуется 1 миллион долларов. Если нет, вы не должны принимать это. Даже небольшие нововведения могут быть невыгодными. Ни одна компания не скажет вам, какой новый продукт она собирается производить. Это может быть идея завоевать рынок. Это требует особого чутья - вам нужно родиться с ним.

Корпоративными сокровищами являются

люди и информация, а не здания и оборудование

Заключение

Корпоративная культура - это большая часть физических и психических жизненных явлений команды: моральные нормы и ценности, которые в ней доминируют, признанный кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, традиции, сформированные и разделенные между временем основания организации.

Корпоративная культура все еще слишком шаткая, чтобы описать все, что скрыто под рациональной, взвешенной поверхностной организацией. Однако большинство теоретиков согласны с тем или иным вариантом базового определения: корпоративная культура - это воплощение отношения сотрудника компании к ключевым ценностям, убеждениям и традициям в характерных моделях. Культура материализуется в корпоративных традициях, ценностях, празднованиях успехов и обычаях. А также – в цeлях, стратeгии, процeссе управления, структурe, мeтодах распределeния рeсурсов компaнии.

В данной курсовой работе мы постарались рассмотреть основные положения, принципы и составляющие формирования корпоративной культуры. И мы можем сделать вывод, что если организация не занимается формированием организационной культуры, не придает ей должного значения, то она обречена на провал, поскольку компания может выжить в современных рыночных условиях только с сильной, сплоченной командой всего персонала, то есть с эффективной корпоративной культурой.

Но в то же время вряд ли кто-либо будет спорить с тем фактом, что команда, которая объединена и стремится к общей цели, может решать поставленные перед ней задачи с гораздо большим энтузиазмом и, как следствие, эффективнее, чем разрозненная команда сотрудников.

Эффективная корпоративная культура - самый эффективный способ разгрузить лидера. При участии команды лучше установить долгосрочную цель существования организации, создать корпоративные стандарты, которые необходимо поддерживать для эффективного достижения этой цели, убедить организацию в этих целях и стандартах. сотрудникам организации и, наконец, внедрить механизм передачи (трансляции) этих корпоративных ценностей неофитов.