Файл: Менеджмент человеческих ресурсов (ООО «Бассейны» Атлантика).pdf

Детальность фитнес-клуба подразумевает под собой деятельность с целью улучшения физического состояния и обеспечения комфорта, включает в себя разноплановые физические тренировки с учетом графика, режима, физиологических возможностей человека. В последние время спортивные клубы и фитнес-клубы все более популярны, что сказывается на ужесточении конкурентной борьбы на этом рынке. Стоит отметить, что одним из основных элементов повышения конкурентоспособности данных клубов, исходя из того, что они относятся к сфере услуг, являются человеческие ресурсы.

При этом рассматривается необходимость обучения и развития, как персонала основной категории, т.е. тренерского состава, так и специалистов отдела продаж, которые обеспечивают продвижение услуг клуба на рынке.

Система управления человеческими ресурсами фитнес-клуба состоит из основных элементов, которые формируют систему управления персоналом любого предприятия. основными элементами управления человеческими ресурсами являются: подбор и отбор персонала, адаптация, оценка, обучение и развитие, мотивация персонала.

Первой задачей руководства фитнес-клуба является набор квалифицированного персонал, оптимальное распределение по трудовым функциям в соответствии с должностными обязанностями.

Вторая задача, которая обеспечивает формирование и развитие системы управления человеческими ресурсами фитнес-клуба заключается создании условий и возможностей для эффективной трудовой деятельности каждого работника. Именно сотрудники способствуют формированию клиентской базы и притоку денежных средств. В рамках данной задачи обеспечивается адаптация, обучение и развитие, мотивация, создание нормальных условий труда.

Третья задача заключается в осуществлении стратегического планирования в соответствии с новыми тенденциями. Фитнес это высококонкурентный сегмент рынка, экономически обоснованные обновления и изменения, особенно в отношении развития квалификации персонала являются одним из основных аспектов повышения конкурентоспособности предприятия данной сферы.

Первая из рассмотренных нами задач, стоящих перед компанией «Бассейны» Атлантика, обуславливает необходимость подбора и обучения квалифицированного персонала. Сложность реализации этой задачи заключается в возрастающем спросе на специалистов фитнеса. Как и в других сферах основная тенденция рынка труда состоит в том, что специалистов много, а квалифицированных специалистов в данной сфере мало. Практика показывает, что специалист по фитнесу (тренер), может эффективно проявить себя в клубе одного формата, но не справится с задачами в другом. Примером может служить то, что признанный специалист по наращиванию мышечной массы, чьи навыки являются эффективными в клубе бодибилдеров, вряд ли вызовет ажиотаж в корпоративном фитнес - клубе, в котором в основу методики занятий положено неформальное общение с клиентами в процессе тренировок и определённое решение проблем коллектива. Этот аспект относится не только к тренерам. В основе работы любого работника фитнес индустрии лежит общение с клиентами. Уровень общения при этом должен соответствовать целевой группе потенциальных потребителей.

Основная задача тренера в процессе общения с клиентом заключается в формировании заинтересованности человека, обучении грамотно и эффективно работать над собой, не создавая проблем со здоровьем, формирование лояльности клиента и его удержания, что повысит эффективность деятельности и принесет прибыль фитнес-клубу. Тренер представляет собой образец того, кем может стать любой клиент, но первичным является процесс обучения и обслуживания клиента, демонстрация своей отличной спортивной формы-второстепенно.

Одной из специфических особенностей фитнес-клуба является то, что руководители и управляющие такими предприятиям, т.е. административный состав, должны подбираться тоже исходя из концепции определенного клуба. В сфере деятельности директора лежит необходимость решать главные стратегические задачи, его главное качество - креативность, то есть способность к выработке новых идей и подходов. Управляющий является практиком, который реализует эти задачи, обеспечивая бесперебойность и эффективность работы системы. Так же, как и любой работник, директор и управляющий должны соответствовать концепции клуба, то есть обладать опытом руководства предприятием данного формата.

В основе оплаты труда в фитнес-центре должен лежать принцип материальной заинтересованности каждого сотрудника, комиссионное вознаграждение по итогам деятельности. Только такой способ дает возможность персоналу почувствовать свою вовлеченность в процесс удовлетворения потребностей посетителей.

Примеры многих известных компаний демонстрируют, что покупатели оценивают услуги, предлагаемые различными фитнес-центрами, как сходные. Поэтому покупатель склонен больше думать о цене, чем о сущности предложения и уровне профессионализма.

В этой ситуации фитнес-центры могут столкнуться с жесткой ценовой конкуренцией, которая будет полезна потребителям. Альтернатива ценовой конкуренции - дифференциация предложения, процесса оказания услуг и имиджа фитнес-центра.

Дифференциация предложения означает разработку новых услуг, которые позволяют выделить их из предложений конкурентов. Главная проблема состоит в том, что инновации легко копируются конкурентами. Тем не менее, фитнес-центры, которые регулярно разрабатывают и внедряют новшества, получают временное преимущество над соперниками.

Фитнес-центры имеют возможность выделиться качеством предоставления услуг, увеличивая численность обслуживающего персонала, предлагая привлекательное материальное окружение, в котором происходит предоставление услуги.

Один из наиболее эффективных способов дифференциации услуг фитнес-центра - постоянное предложение более качественных в сравнении с конкурентами услуг. Ключом к привлечению целевого сегмента покупателей конкретного фитнес-центра является удовлетворение ожиданий потребителей относительно качества услуги. Ожидания потребителей формируются под воздействием их прошлого опыта, информации знакомых и рекламы.

Потребители выбирают фитнес-центр и после посещения сравнивают ожидаемое качество услуги с фактическим. Если впечатления об оказанной услуге не соответствуют ожидаемому представлению, потребитель теряет интерес к фитнес-центру, в противном случае он склонен вновь воспользоваться предлагаемой услугой.

Сохранение и повышение качества услуг любой компании предполагает прохождение трех стадий в процессе осуществления деятельности.

Первая - подбор персонала и его обучение. Инструкторы и административный состав фитнес-центра должны пройти многоступенчатый обучающий подготовительный период до начала своей практической деятельности непосредственно с посетителями клуба. Используются значительные средства для оплаты поездок и участия во всевозможных конференциях, проводимых всемирно признанными инструкторами и менеджерами спортивных клубов.

Для повышения конкурентного профессионального уровня персонала необходимо участие во всех конвенциях международной системы IHRSA (международная профессиональная ассоциация фитнес-центров), где собираются представители всех направлений деятельности фитнес-клубов.

Вторая стадия - выявление общих направлений и тенденций стратегического планирования маркетинга услуг и разработка тактики развития на рынке. В ходе работы необходимо учесть множество факторов, влияющих на всю работу компании: состояние окружающей бизнес среды, уровень конкуренции и макроэкономическую рыночную ситуацию.

Третья, заключительная стадия - контроль степени удовлетворенности потребителей обслуживанием при помощи системы анализа жалоб и предложений, изучения мнений потребителей фирмы, сравнения качества конкурентов с качеством собственных услуг.

2.2. Основные направления формирования системы обучения и развития человеческих ресурсов ООО «Бассейны» Атлантика

Проведенный анализ выявил ряд проблем, связанных с развитием сотрудников, а также с рынком труда внутри организации. Действия и поведение работников, направлены на достижение конкретных результатов или выполнение порученных заданий. Однако чтобы эти действия были максимально эффективны, работники должны находиться на тех рабочих местах, где они приносят максимальную пользу компании.

Процесс развития и повышение конкурентоспособности человеческих ресурсов компании разделим на три части:

1. решение проблем с сопротивлением обучению;

2. повышение трудового потенциала организации;

3. создание кадрового резерва организации.

Что касается разрешения проблем в сфере обучения, то в первую очередь необходимо провести тренинги для самих руководителей с целью демонстрации этого процесса. Оговорить с каждым руководителем цели и задачи обучения, которое проходят его сотрудники, продемонстрировать в стоимостном выражении эффективность обучения.

Кроме того, эффективной мерой, на наш взгляд, будет введение в мотивацию руководителя доплаты, за успешное прохождение всех этапов обучения сотрудников его подразделения, на временной, либо постоянной основе.

Данные меры не только призваны воздействовать на руководителей, но и на самих сотрудников, т.к. заинтересованный управленец будет не только первоначально доносить информации до своих подчиненных о том, каких результатов он ждет от них по результатам обучения, но и будет давать обратную связь и работнику, и специалистам по обучению. Кроме того, само построение обучения, все его этапы, задачи, сроки должны быть прозрачны и доступны для понимания каждого сотрудника.

По причине того, что система обучения должна включать в себя постоянную полевую работу, то к каждому сотруднику, который проходит обучение в рамках входа в должность, должен прикрепляться наставник, который сможет не только проконтролировать использование всех полученных знаний на практике, но и способен помочь, в случае каких-либо затруднений, возникающих у нового сотрудника.

Наставника стоит подбирать не только по уровню опытности, но и по психологической совместимости и способности к обучению. Данный наставник должен постоянно контактировать как с непосредственным руководителем, так и с специалистами по обучению.

Участие в системе наставничества может учитываться как бонусный фактор при принятии решения о включении сотрудника в кадровый резерв. Кроме того, можно финансово замотивировать сотрудников к наставничеству, причем не только путем доплаты за сам факт наставничества, но и за эффективность работы его стажера.

Основной документ, регулирующий работу системы по формированию и развитию кадрового резерва компании – это Положение о кадровом резерве ООО «Бассейны» Атлантика. В данном Положении прописаны ключевые понятия, цели и задачи, а также основная последовательность действий процесса формирования кадрового резерва. Целью создания кадрового резерва является непрерывное обеспечение компании высоко квалифицированными сотрудниками, обладающими необходимыми компетенциями и личностными характеристиками для поддержания организационной культуры компании [6]. Осуществление поставленной в Положении цели происходит путем решения следующих задач: - проведение оценки потребности в трудовых ресурсах согласно плану общего развития компании; - определение списка должностных позиций для замещения и требований к кандидатам;

• систематическое проведение отбора и анализа анкет претендентов на зачисление в кадровый резерв;
• составление программ обучения и развития резервистов;
• контроль за итоговой оценкой результатов пребывания в кадровом резерве.

Так в Положении по работе с кадровым резервом ООО «Бассейны» Атлантика представлена следующая структура резерва кадров: по должностному уровню – резерв управленческих кадров ООО «Бассейны» Атлантика и резерв кадров специалистов подразделений ООО «Бассейны» Атлантика, по степени подготовленности к управленческой деятельности резерв кадров разделен на оперативный и перспективный. К оперативному резерву относятся руководители компании, готовых к успешному немедленному выполнению управленческой деятельности на новом планируемом уровне руководства, уровень развития компетенций которых полностью соответствует требованиям вакантной должности. В перспективный резерв могут быть зачислены руководители и специалисты, уже имеющие необходимый практический опыт работы, но которым требуются программы дополнительной подготовки и обучения, а также развитие уровня профессиональных компетенций до требуемого уровня [12].

Средний срок c момента зачисления в кадровый резерв компании до момента назначения составляет 23 месяца. Основными условиями, которые учитываются при отборе претендентов на зачисление в кадровый резерв, являются: стаж работы в компании не менее 2 лет, высшее профессиональное образование, соответствующее квалификационным требованиям для замещения вакантной должности, высокие показатели эффективности профессиональной деятельности, наличие необходимых личностных качеств, соответствие профиля компетенций требованиям вакантной должности, высокие показатели эффективности профессиональной деятельности, наличие необходимых личностных качеств, соответствие профиля компетенций требованиям вакантной должности.