Файл: Менеджмент человеческих ресурсов (ООО «Бассейны» Атлантика).pdf

Боле подробно данный процесс по отбору претендентов на зачисление в кадровый резерв представлен в виде блок-схемы (Рисунок 3.1), изображенной в Приложении А.

Как видно из представленной схемы, процесс подбора и формирования кадрового резерва носит глубоко формализованный характер, некоторые пункты которого недостаточно полно описаны и регламентированы, что позволяет трактовать или пропускать их на усмотрение представителей управления по персоналу ООО «Бассейны» Атлантика.

Основной задачей в работе c перспективным резервом ООО «Бассейны» Атлантика является развитие профессиональных и личностных навыков резервистов для замещения вакантной должности. Работа c перспективными резервистами строится согласно их планам индивидуального развития.

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ ОБУЧЕНИЯ И РАЗВИТИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ ООО БАССЕЙНЫ АТЛАНТИКА

3.1. Оценка человеческого капитала при совершенствовании обучения и развития человеческих ресурсов предприятия

На основании выявленных проблем в ООО «Бассейны» Атлантика можем выделить основные направления формирования системы обучения и развития человеческого капитала компании и предложить организацию обучения персонала фитнес-клуба.

Результаты исследования показали, что компания стремится сформировать стабильный и высококвалифицированный состав сотрудников. Для этого необходимо проводить повышение квалификации. Повышение квалификации обеспечение соответствия знаний и умений современному уровню организации производства и управления [2].

Повышения квалификации, как и приобретении знаний, навыков и умений, является результатом самой производственной деятельности. Специально организованное обучение позволяет достичь цели за более короткий срок. Повышение квалификации направлено на последовательное совершенствование профессиональных знаний, умений и навыков, рост профессионального мастерства.

Особенность повышения квалификации состоит в том, что слушатели, уже обладая определенными знаниями и практическими навыками выполнения работ, могут в силу этого критически относиться к учебному материалу. Стремясь получить именно то, что им, прежде всего, нужно для их деятельности.

Основными составляющими структуры обучения в ООО «Бассейны» Атлантика должны стать не только учебный план, но и выделяемый централизованный годовой бюджет. Данный момент важен, так как руководство предприятия должно понимать, что инвестиции в персонал это повышение профессионального уровня сотрудников, а, значит, работа на опережение своих конкурентов.

Программы обучения следует оценивать с точки зрения эффективности затрат. Обучение должно быть выгодным для организации, то есть следует стремиться к тому, чтобы результаты, которые будут получены по завершении обучения, превосходили затраты на проведение обучения. Обучение должно приводить к росту эффективности или производительности труда работников или формированию такого рабочего поведения, которое необходимо компании для достижения стоящих перед ней целей. Развитие персонала, его профессиональных и личностных качеств - ключ к развитию и позитивным переменам в организации, одно из важнейших конкурентоспособности современной условий компании.

Для повышения профессионального уровня сотрудников необходимо проводить тематические занятия. Например, для специалистов для отдела продаж, необходимо проводить тематические занятия по технике и технологии продаж.

Для решения выявленной проблемы обеспечения высококвалифицированным кадровым составом в системе управления персоналом в ООО «Бассейны» Атлантика следует создать центр профессионального обучения. Для этого следует выделить соответствующее помещение (класс), оборудовать его, нанять менеджера по обучению. Затраты на проведение этих мероприятий приведены в таблице 3.1.

Таблица 3.1.

Затраты на создание обучающего центра (класса)

Таким образом, на создание обучающего центра необходимо затратить 55600 руб. В дальнейшем для поддержания его ежемесячно работы необходимо выплачивать заработную плату менеджеру по обучению. По итогу, за год получится 120 тыс. рублей. Итого затрат на организацию и содержание центра профессионального обучения в течение года необходимо затратить 175600 рублей. На наш взгляд, экономически обоснованным было бы, если менеджер по обучению компании посещал выпускные классы в школах и рассказывал об условиях работающих приема в организации, социальном наборе благ перспективах карьерного роста. Экономически обоснованно проводить анкетирование среди своих же сотрудников, выявлять тех, кто хочет надолго связать свою судьбу с организацией. Тех, кто изъявит такое желание, следует мотивировать, а возможно обучать очно на руководящих работников в вузах за счет организации на договорных условиях.

Программа центра профессионального обучения будет проводиться в виде семинаров, тренингов, классов и видеокурсов. Мы полагаем, что целесообразно проводить занятия один-два раза в месяц в выходные дни. Это обеспечит неотрывность кадров от основной работы, а потратить свое свободное время на бесплатное обучение согласится, на наш взгляд, большинство служащих. В таблице 3.2. приведена примерная программа обучающих занятий центра на 3 месяца.

Таблица 3.2.

Программа обучающих занятий

После проведения обучения необходимо будет провести аттестацию персонала, проходившие повышение квалификации.

Аттестация - определение квалификации работника, качества продукции, рабочих мест, уровня знаний учащихся, отвыв, характеристика [13]. Необходимо создать такую технологию проведения аттестации которая, с одной стороны, воздействовала на отстающий персонал, а с другой стороны, мотивировала остальных сотрудников, а также определяла качество работы сотрудников, напрямую связанных с клиентами компании.

Целями аттестации могут быть:

-присвоение индивидуального профессионального коэффициента и приведение размера оклада в соответствие с профессиональным уровнем,

- подтверждение либо изменение должностной категории

- формирование кадрового резерва;

- выделение лучших работников для материального и нематериального поощрения.

При проведении аттестации сотрудников все факторы, влияющие на эффективность работы их необходимо разделить на три группы: «знания и навыки», «личные показатели» и «объем реализации». Работа по анализу деятельности персонала в аттестационный период в основном ложится на плечи его непосредственного руководителя - начальника отдела, который заполняет специальную форму - «Отчет о работе сотрудника» - и предоставляет данные о выполненной работе каждого сотрудника за год. Для того, чтобы представить данные о проделанной работе каждого сотрудника, начальник отдела должен составлять рейтинги за каждый месяц в течение года. Отчет о работе сотрудника должен содержать оценку деятельности сотрудника по следующим параметрам:

1) профессиональный рост сотрудника за аттестационный период;

2) качество обслуживания клиентов;

3) соблюдение трудовой дисциплины.

В конце месяца результаты рейтинга должны освещаться на корпоративных собраниях и доводиться до сведения работников из уст директора предприятия. Три лучших сотрудника по результатам рейтинга необходимо поощрять премией. По профессиональным коэффициентам сотрудники ранжируются. Три лица, получивших наивысшие коэффициенты, получают почетное звание «Лучший сотрудник компании по итогам года» и премию.

Также должно проводиться собрание лучших сотрудников, на котором генеральный директор компании выступает с приветственной речью, вручает грамоты лучшим. Церемония заставит гордиться работников полученным званием, выполнять обязательства с большей самоотдачей, выполняя свои с профессиональные и функциональные обязанности. Данная аттестация будет способствовать повышению профессионального уровня сотрудников, повысит заинтересованность в результатах своего труда, в приобретении новых знаний и навыков, так как появится возможность роста. Появятся объективные данные об эффективности работы сотрудников, что даст возможность поощрять и продвигать лучших. 

По итогам аттестации необходимо формировать кадровый резерв, в соответствии с политикой компании. Сотрудники, включенные в кадровый резерв, являются первыми претендентами на вакантные должности в подразделениях компании.

Карьера является результатом основной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанным с должностным или профессиональным ростом. Карьеру - траекторию своего движения - человек строит сам, сообразуясь с особенностями реальности и главное со своими собственными целями, желаниями и установками.

Можно выделить принципиальные траектории движения в рамках профессии или организации, которые проведут к разным типам карьеры.

Профессиональная карьера подразумевает рост знаний, умений и навыков. Профессиональная карьера может идти по линии специализации (углубление в одной, выбранной в начале профессионального пути, линии движения) или транс профессионализации (овладение другими областями человеческого опыта, связанное, скорее, с расширением инструментария и областей деятельности) [14].

Внутриорганизационная карьера связана с траекторией движения человека в организации. Она может идти по линии:

1) вертикальной карьеры должностной рост,

2) горизонтальной карьеры продвижение внутри организации, например работы в разных подразделениях одного уровня иерархии

3) центростремительной карьеры продвижение к ядру организации, центру управления, все более глубокое включение в процессы принятия решении

Практика планирования карьеры в организации включает совмещение личных ожиданий в области своей карьеры с возможностями, доступными в организации. Планирование карьеры предполагает определение средств для достижения желаемых результатов, включая формирование образцов карьеры в качестве средств достижения цели. Менеджер по персоналу уже при приеме кандидата должен спроектировать возможную карьеру и обсудить ее с кандидатом исходя из индивидуальных особенностей и специфики мотивации. Одна и та же карьерная линия для разных сотрудников может быть и привлекательной и неинтересной, что существенным образом скажется на эффективности их дальнейшей деятельности.

Планирование карьеры, планирование персональных продвижений, их последовательности и соответствующих мероприятий требует проработки всей цепочки продвижений, перемещении увольнений конкретных сотрудников. Планы карьерного роста рекомендуется разрабатывать руководителю отдела персонала. План карьерного роста должен состоять из перечня должностей, выстроенных в совместную цепочку по восходящей линии, на которых работник будет стажироваться с указанием сроков занятия должностей по годам. 

Качественным и количественным показателем правильности управления карьерой сотрудника должно стать: