Файл: Управление человеческими ресурсами(ТЕОРЕТИКО–МЕТОДИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА В УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ).pdf

Тесты на профессиональную пригодность. Целью таких тестов является оценка психофизиологических качеств кандидата, умений исполнять определенный вид деятельности.

Общие тесты способностей. Оценка и анализ отдельных особенностей мышления, общего уровня развития, памяти и внимания.

Биографические тесты и изучение биографии. Основными аспектами такого анализа являются: характер образования, семейные отношения, главные потребности и интересы, физическое развитие, особенности интеллекта.

Личностные тесты. Такие тесты проводят оценку предрасположенности человека к определенному типу поведения и его потенциальные возможности.

Интервью. Это беседа с человеком, которая направлена на сбор информации об уровне знаний, опыте. Проведение интервью при приеме на работу дает глубокую информацию о потенциальном сотруднике. Сопоставление интервью с другими методами оценки дает возможность получения точной и прогностичной информации.

Рекомендации. При реализации данного метода очень важно обратить внимание на то, откуда представлены рекомендации, и на то, как эти рекомендации оформлены. Рекомендации должны быть оформлены со всеми реквизитами компании и данными для осуществления обратной связи.

Анализ основных показателей управления персонала в АО «АВИААВТОМАТИКА» ИМЕНИ В.В. ТАРАСОВА».

АО «АВИААВТОМАТИКА» ИМЕНИ В.В. ТАРАСОВА» устойчивая организация и изначальный прием персонала происходил несколько иначе потому, что все сотрудники работают и дополнительный персонал необходим для замены увольняющегося, и при открытии новых производств, а так же на перспективу.

Подбор сотрудников производился по личному знакомству, рекомендациям.

Первоначальная беседа проходит в отделе кадров. Во время этой беседы проходит просмотр документов: трудовой книжки, медицинской книжки (при необходимости), документов об образовании и пр. Если после проведения первоначальной беседы кандидат устраивает, то его направляют к руководителю для проведения дополнительной беседы. При положительном отзыве руководителя кандидат направляется к генеральному директору, где разъясняются условия труда: система оплаты труда, льгот, правила внутреннего трудового распорядка. В компании всех сотрудников принимает генеральный директор лично.

При положительном решении вопроса о приёме на работу сотрудник проходит медицинское обследование, инструктажи (вводный и на рабочем месте), производится ознакомление нового сотрудника с должностной и производственной инструкциями.

После всех вышеперечисленных процедур подписывается приказ о приёме на работу с испытательным сроком на три месяца. Перед окончанием испытательного срока, окончательное решение о приеме сотрудника на работу принимает директор.

Организация старается работать на перспективу, поэтому уже за три месяца штатное расписание было дополнено дополнительными специалистами: юристом, специалистом по качеству, переводчиком, специалистом по монтажу вентиляции.

Адаптация персонала в АО «АВИААВТОМАТИКА» ИМЕНИ В.В. ТАРАСОВА».

Цели адаптации и ее этапы.

Адаптацией является процесс знакомства сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями среды.

Процедуры адаптации персонала необходимы для того, чтобы облегчить вхождение новых работников в жизнь фирмы. Как показывает практика, более 80% людей, уволившихся с работы в течение первого года работы, приняли это решение уже в первый день работы в новой организации. Новый сотрудник, как правило, сталкивается с достаточно большим количеством сложностей, основная масса которых возникает именно из–за отсутствия информации об окружающей его среде. То есть наличие специальной процедуры введения нового работника в компанию может решить большое количество проблем, возникающих в начале работы.

Информация о том, как в подразделении построен процесс адаптации вновь принятых сотрудников, может многое рассказать руководителю об уровне развития коллектива, степени его сплоченности и внутренней интеграции.

Процесс адаптации можно условно поделить на четыре основных этапа.

Этап 1. Анализ и оценка степени подготовленности новичка нужна для разработки более эффективной программы адаптации. Если новичок имеет не только специальную подготовку, но и некоторый опыт работы в аналогичных структурных единицах в других компаниях, то период его адаптации в новой компании, как правило, будет минимальным. Однако необходимо помнить, что даже в таких случаях в компании возможны непривычные для нового сотрудника способы решения уже известных ему задач. Так как структура организации зависит от нескольких параметров, например, таких, как внешняя инфраструктура и персонал, технология деятельности, новый сотрудник неизбежно попадает в некоторой степени в незнакомую ему ситуацию. Адаптация нового сотрудника должна включать в себя как знакомство с особенностями производства в организации, так и знакомство с персоналом, правилами поведения, корпоративными особенностями коммуникации, и т.д.

Этап 2. Ориентация. Ориентация представляет собой знакомство на практике нового сотрудника со своими новыми обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны компании. Большое внимание, необходимо уделять адаптации нового сотрудника к условиям компании. К этой работе привлекаются непосредственные руководители новых сотрудников и сотрудники служб по управлению персоналом. Как правило, обязанности распределяются между ними следующим способом: программа ориентации нового сотрудника состоит из небольших лекций, экскурсии и практических занятий.

После прохождения вышеперечисленной программы ориентации с новым сотрудником может быть проведена индивидуальная (специальная) программа, в форме специальных бесед с сотрудниками той структурной единицы, в которую пришел новый сотрудник и собеседований с непосредственным и/или вышестоящим руководителями. Как правило, в специальной программе рассматриваются следующие вопросы:

Функции подразделения:

–структура подразделения;

–цели подразделения;

– направления деятельности подразделения;

– взаимоотношения внутри подразделения.

Рабочие обязанности и ответственность:

– объяснение назначения данного вида деятельности, как эта деятельность соотносится с другими сотрудниками в подразделении и какую роль играет в организации в целом;

– стандарты качества выполнения работы и то, как будет оцениваться исполнения данной работы.

Требуемая отчетность:

– виды помощи, которая может быть оказана сотруднику, когда и как следует просить о ней;

– отношения с местными и общегосударственными инспекциями.

Правила, процедуры, предписания:

– правила, которые характерные исключительно для данного вида работы или данного подразделения;

– информирование о том, какие были несчастные случаи и какие могут подстерегать опасности;

– гигиенические стандарты организации;

– охрана и проблемы, связанные с воровством;

– правила поведения на рабочем месте;

– перерывы на обед, технологические перерывы;

– возможность телефонных переговоров личного характера в рабочее время;

Представление сотрудников подразделения.

Этап 3. Действенная адаптация. Действенная адаптация состоит в приспособлении нового сотрудника к своему новому статусу и в значительной степени определяется его включением в межличностные отношения с коллективом. В рамках этого этапа нужно дать возможность новому сотруднику активно взаимодействовать в различных областях, проверяя на себе приобретенные знания о компании. В рамках данного этапа необходимо оказывать наибольшую поддержку новичку.

Этап 4. Функционирование. На данном этапе завершается процесс проведения адаптации нового сотрудника, он характеризуется постепенным устранением межличностных и производственных проблем и переходом к стабильной работе. Обычно, при неконтролируемом процессе адаптации новый сотрудник начинает эффективно функционировать примерно после 1 – 1,5 лет работы. Если же служба персонала процесс адаптации будет регулировать, то этап, когда сотрудник начинает эффективно функционировать наступает уже через несколько месяцев. Значительное сокращение периода адаптации способно принести очень большую финансовую выгоду, особенно при большом количестве вновь привлекаемого персонала.

Проведем анализ движения персонала в АО «Авиаавтоматика» имени В.В. Тарасова». При осуществлении анализа степени обеспеченности организации персоналом, основное внимание следует обратить на изучение движения персонала. Движение персонала в АО «Авиаавтоматика» имени В.В. Тарасова» приведено в таблице 4.

Таблица 4 – Движение персонала в АО «Авиаавтоматика» имени В.В. Тарасова»

Анализируя значения показателей таблицы 4, видно, что коэффициент текучести персонала в 2015 году относительно 2014 года уменьшился на 1,499. Такая тенденция изменения показателей текучести персонала является хорошим результатом деятельности организации.

Итак, для осуществления анализа текучести персонала был проведен опрос среди уволившихся сотрудников. В опросе приняло участие 5 человек. При увольнении сотрудникам предлагали заполнить анкету, в которой они могли отметить одну или несколько причин увольнения. При обработке полученных в ходе анкетирования данных, были получены следующие результаты (таблица 5):

Таблица 5 – Основные причины увольнения персонала

Анализируя значения показателей таблицы, можно сделать вывод о следующих недостатках управления персоналом:

– основной причиной увольнения сотрудников является «работа, в которой нет особой нужды», то есть сотрудники не понимают, насколько важен их трудовой вклад в деятельность и развитие организации;

– на втором месте причина «Непонятные шаги руководства», из чего можно сделать вывод о том, что руководство организации не доводит до персонала информацию о развитии организации.

Показатели обеспеченности организации персоналом, несомненно, являются важными, однако, непосредственно на количество выпускаемой продукции в большей степени влияют показатели производительности труда персонала, количества сотрудников, привлеченных для выполнения производственного задания, эффективности труда, уровня квалификации персонала.

Нормирование труда и повышение производительности в АО «Авиаавтоматика» имени В.В. Тарасова».

Работоспособностью является параметр, который описывает уровень ресурсов, используемых при выполнении работы.

Когда говорят о работоспособности какого–то конкретного исполнителя, как правило, выделяют общую, или как ее по–другому называют, потенциальную работоспособность, то есть те ресурсы, которые могли бы быть использованы при максимальном напряжении всех сил. Также выделяют фактическую, или по–другому, стандартную работоспособность, то есть те ресурсы, которые обычно используются.

Потенциальная работоспособность всегда выше, чем фактическая.

Когда мы говорим о работоспособности персонала, то будем иметь в виду те возможности, которые могут быть применены в деятельности компании, то есть:

– использование эффективных систем стимулирования и оценки труда;

– использование социально–психологических аспектов коллективной деятельности;