Файл: Теоретические основы формирования организационной структуры предприятия в современных условиях.pdf

– функциональная организационная структура;

– линейно-функциональная организационная структура;

– матричная организационная структура;

– дивизиональная организационная структура;

– множественная организационная структура;

Таким образом, это основные виды организационных структур, встречающиеся в субъектах рыночного хозяйствования.

Основным признаком формирования линейной организационной структуры является наличие линейных связей. Практика показывает, что процедура управления бюджетным процессом в рамках линейной системы управления наиболее приемлема только для малого и среднего бизнеса (рис. 1).

Рисунок 1 – Линейная организационная система управления организацией

[25, c.110]

Линейная организационная структура управления имеет свои положительные и отрицательные стороны. К положительным отнесены следующие [26, c.99]:

– перераспределение части нагрузки с высшего уровня управления на нижние;

– стимулирование формирования неформальных связей на уровне структурных подразделений организации;

– снижение потребности организации в специалистах широкого профиля;

– улучшение качества продукции;

– появление возможности создания штабных подструктур в крупных организациях.

Преимуществами линейной организационной системы управления организацией также являются:

– высоко налаженная система взаимосвязей в соподчиненности и при этом четко выраженная ответственность менеджеров за свои действия;

– быстрая реакция менеджеров среднего и низшего уровня организации на прямые приказания;

– простота построения организационной структуры управления, а также высокая степень прозрачности деятельности цехов и структурных подразделений [30, c.59].

К недостаткам линейной организационной системы управления организации отнесены следующие [11, c.113]:

– высокая нагрузка на высший уровень менеджмента организации;

– отсутствие вспомогательных служб и подразделений организации;

– отсутствие возможности разрешения проблем, возникающих между различными структурными подразделениями организации;

– высокая зависимость конечных результатов организации от личных качеств менеджеров разных уровней.

Наличие в организационной структуре управления функциональных свя­зей позволяет отделам контролировать работу друг друга, а также появляется возможность включения в структуру управления обслуживающих служб (рис. 2).

---

Рисунок 2 – Функциональная организационная структура управления

С организационной точки зрения, наиболее простой является линейно­функциональная организационная структура управления, основой которой яв­ляются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу, и обслуживающие их специализированные функциональные подразде­ления, кадры, финансы, план, сырье, материалы. Взаимодействие с внешней средой линейно-функциональная структура строит на механистическом подхо­де, являющемся более простым и понятным, более регулируемым и предска­зуемым (рис. 3) [34, c.49].

Рисунок 3 – Линейно-функциональная организационная структура управления

Дивизиональная организационная структура управления представляет собой крупное структурное подразделение компании, обладающее большой самостоятельностью за счет формирования необходимых служб (рис.4) [2, c.213].

Рисунок 4 - Продуктовая дивизиональная структура

Структуризация компании по отделениям (дивизионам) производится, как правило, по одному из трех принципов: по продуктовому – с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг, в зависимости от ориентации на конкретного потребителя и по региональному – в зависимости от обслуживаемых территорий. В связи с этим выделяется три типа дивизиональных структур [24, c.194]:

– дивизионально-продуктивные структуры;

– организационные структуры, ориентированные на потребителя;

– дивизионально-региональные структуры.

При дивизионально-продуктовой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный вид продукции. Руководители функциональных служб (производственной, снабженческой, технической, бухгалтерской, маркетинговой и т. д.) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.

Компании с такой структурой способны быстрее реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса. Деятельность по производству определенного вида продукции находится под руководством одного человека, улучшается координация работ.
Возможный недостаток продуктовой структуры – увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для разных видов продукции. В каждом продуктовом отделении создаются свои функциональные подразделения.

---

При создании организационных структур, ориентированных на потребителя, подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей (например, армия и гражданские отрасли, продукция производственно-технического и культурно-бытового назначения). Цель такой организационной структуры состоит в том, чтобы удовлетворять потребности конкретных потребителей так же хорошо, как это делает компания, которая обслуживает всего одну их группу.

Дивизиональная структура эффективна там, где производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений, так как в основе ее построения лежит механистический подход. В случае, если механистический подход заменяется на органический, дивизиональная структура перерастает в матричную [35, c.23].

Переход к матричной структуре вызван: интенсификацией потоков ин­формации, ограничением финансовых и людских ресурсов, предъявлением вы­соких требований одновременно к функциональному и продуктовому направ­лению. Отсюда появляется система двойного подчинения, когда у одного ра­ботника одновременно два начальника – функциональный и продуктовый [31, c.29].

Проектная организация представляет собой структуру, создающуюся для реализации конкретного проекта [28, c.98]. Формирование такой организации позволяет сосредоточить необходимые силы специалистов на решении важных задач. По­сле реализации проекта команда распускается и возвращается на прежние рабо­чие места. В период реализации проекта все специалисты подчиняются руково­дителю проекта.

Адаптивная организационная структура (органическая структура) – орга­низационная структура фирмы, гибко изменяющаяся, быстро приспосабливае­мая к обновляющимся целям, задачам, функциям фирмы и переменам во внеш­ней экономической среде в условиях своей деятельности [4, c.99]. Примером могут служить матричные или сетевые организационные структуры, получившие ши­рокое распространение в наиболее процветающих компаниях.

Достоинства:

• адаптивная структура создается с целью и ликвидируется по ее дости­жении;
• повышается качество работ за счет отбора в команду наиболее подхо­дящих сотрудников.

Недостатки:

• создание адаптивной структуры целесообразно при реализации крупно­го проекта;
• происходит отвлечение работника от выполнения основных его обязан­ностей [35, c.20].

Таким образом, в завершении данного параграфа можно сделать следующие основные выводы.

---

Организационная структура – это разделение экономического объекта, предприятий, компаний, учреждения на подразделения, отделения, отделы, цехи, лаборатории, участки, группы с целью упорядочения управления, налаживания взаимодействия звеньев, установления подчиненности и соподчиненное, ответственности.

Организационная структура бывает гибкой и не гибкой. От того, насколько гибка организационная структура, зависит эффективность деятельности организации. Гибкие организационные структуры дают возможность четкой взаимосвязи между всеми ее звеньями. Также такие организационные структуры могут быть с большей легкостью усовершенствованы и внедрены в деятельность предприятия в новом виде.

Организационная структура – одна из важнейших частей предприятия, которая определяет, в каком направлении будет двигаться компания. У каждой организационной структуры, независимо от её типа, есть три основных составляющих – управление, распределение труда между участниками структуры и правила, по которым структура работает (они могут быть как явными, так и скрытыми).

Существует множество видов организационных структур, имеющие как положительные, так и отрицательные качества. Выбор типа организационной структуры зависит от размера деятельности, производственного профиля, наличия дочерних предприятий и так далее.

Организационная структура должна быть оптимальной, оперативной, соответствовать размеру компании, быть надёжной и экономически выгодной.

1.2. Методы совершенствования организационной структуры

В настоящее время у многих компаний возникает потребность в изменении своей организационной структуры. Она обусловливается различными причинами, среди которых можно выделить следующие:

– приобретение новых активов и бизнесов;

– выделение и продажа непрофильных активов;

– необходимость адекватно реагировать на возрастающую конкурентную борьбу:

– стремление повысить управляемость большого количества бизнес-единиц и подразделений.

Можно выделить три проекции организационной структуры с разных точек зрения. Она рассматривается как структура компании:

– по капиталу (владельцами бизнеса и стратегическими инвесторами):

– по управлению (тон-менеджерами):

– по функциональным взаимодействиям (сотрудниками).

---

Совмещение этих трех проекций дает достаточно полное представление о структуре предприятия

Владельцев больше всего интересует прибыль, получаемая от бизнеса, его устойчивость и развитие, а также защита своих выгод. В структуру но капиталу входят физические и юридические лица, являющиеся владельцами компаний холдинга и сами компании.

Эти объекты описываются такими основными атрибутами, как организационно-правовая форма, наименование, уставной капитал (для юридических лиц). Связь между ними отражает долю одного объекта в уставном капитале другого. Такая точка зрения позволяет получить представление о структуре собственности и уставном капитале компании, а будучи дополнена видами бизнеса каждого из объектов и его экономическими показателями, даст возможность судить о бизнесе холдинга в целом.

Высший менеджмент отвечает за обеспечение эффективного управления бизнес-единицами, поэтому его точка зрения – это проекция системы управления. Таким образом, данная проекция включает в себя субъекты (должностные лица и подразделения) и объекты (также должностные лица и подразделения) управления в рамках каждого из юридических лиц холдинга.

Эффективность деятельности фирмы зависит прежде всего от состояния ее структуры. Именно организационная и процессная структура компании определяет качество и себестоимость ее продуктов, обеспечивает долгосрочное процветание компании и повышение ее стоимости [36].

Исследованиям подходов и методов формирования организационной структуры посвящено множество работ известных ученых. Как показывает их анализ, организации используют различные методы и подходы.

Они не являются взаимоисключающими, но имеют ряд принципиальных особенностей.

Нормативно-функциональный подход направлен на унификацию организационных форм управления в рамках отрасли. На их основе разрабатываются типовые организационные структуры. Однако ориентация на типовые функции управления не позволяет учесть особенностей конкретной компании, условий ее деятельности, оценить степень влияния этих особенностей и этих условий на характеристики организационной структуры.

Функционально-технологический подход основан на рационализации потоков информации. Строится на достаточно трудоемкой обработке стабильной номенклатуры сложившихся функций управления [26, c.90].

Данный подход позволяет учесть функциональные и технологические особенности конкретной компании, отличается гибкостью и универсальностью. Однако при таком подходе не учитывается влияние внешней среды, что, наряду с высокой трудоемкостью, является несомненным недостатком такого подхода [19, c.77].

---