Файл: Теоретические основы формирования организационной структуры предприятия в современных условиях.pdf

Предлагается упразднить должность одного из заместителей и распределит полномочия по координации кадрового и юридического отдела между начальниками этих отделов. Создадим из отдела управления кадрами дивизион по подготовке и управлению кадрами.

Рассчитаем рекомендуемую численность работников ООО «Аква-Реал».

Она определяется исходя из корреляционно-регрессионных зависимостей (Нк), основываясь на следующих факторах (табл. 3).

Таблица 3

Факторы, влияющие на численность сотрудников аппарата управления

Наименование показателя	Обозначение	Значение
Годовой объем продаж, млн.руб.	Qc	574
Годовой объем работ, млн.руб.	Qcn	156
Число подразделений	Ncy	7
Численность работающих	P	1324

1. Организация процессов управления:

Нк1 = 1,43 + 0,015 × Q_c + 0,005 × Q_cп + 0,53 × N_cy

Нк1 = 1,43 + 0,015 × 574 + 0,005 × 156 + 0,53 × 7 = 15

2. Стратегическое планирование:

Нк2 = 2,83 + 0,015 × Q_c + 0,22 × N_cy = 2,83 + 0,015 × 574 + 0,22 × 7 = 13

3. Управление финансами:

Нк3 = 0,54 + 0,0058× Q_c +0,061 × N_cy=0,54 + 0,0058 × 574 + 0,061 × 7 = 5

4. Управление инновациями:

Нк4 = -1,71 + 0,0038 × Qc + 0,0028 × Qcп + 0,042 × N3

Нк4 = -1,71 + 0,0038 × 574 + 0,0028 × 156 + 0,042 × 27 = 3

5(6). Управление материальными ресурсами и организация МТС:

Нк5 = -0,61+0,012× Q_c +0,0052 × О= -0,61+ 0,012 × 574 + 0,0052 × 34 = 7

7. Охрана труда и техника безопасности:

Нк7 = 0,34 +0,00021×Р + 0,19 × N_cy =0,34 + 0,00021 × 1324 + 0,19 × 7 = 2

8. Управление кадрами:

Нк8 = 1,31 + 0,0017 × Р = 1,31 + 0,0017 × 1324 = 4

9. Организация труда и заработной платы:

Нк9 = 0,38 + 0,0017 × Р + 0,0045 × О

Нк9 = 0,38 + 0,0017 × 1324 + 0,0045 × 34 = 3

10. Управление техническими ресурсами:

Нк10 = 1,56 + 0,0014 × Ф_а = 1,56 + 0,0014 × 44 = 2

11. Управление финансовыми ресурсами:

Нк11 = 3,04 + 0,0018 × Р + 0,0041 × О

Нк11 = 3,04 + 0,0018 × 1324 + 0,0041 × 34 = 6

Полученную численность аппарата управления ООО «Аква-Реал» распределим согласно таблице 4.

Таблица 4

Распределение численности сотрудников

по подразделениям ООО «Аква-Реал»

Аппарат управления	1	2	3	4	5 (6)	7	8	9	10	11
	15	13	5	3	7	2	4	3	2	6
Отдел кадров	7 20-40%	5 5-10%		1 5-15%	3 20-40%	3 100%	2 5-15%
Юридический отдел	10 20-40%	5 10-20%		1 20-50%	3 40-60%
Контрольно-ревизионный отдел				2 30-40%
Отдел маркетинга		11 60-80%
Отдел закупок и сбыта								4 100%
Финансовый отдел					3 20- 40%
Юридический отдел									3 100%
Бухгалтерия	5 35-45%
Отдел доставки							3 85-95%
Контрольно-ревизионный отдел										2 100%
			100%

---

Проведенные расчеты показывают, что вместо 87 сотрудников аппарата управления ООО «Аква-Реал» достаточно будет 77 человек, то есть расходы на оплату труда 10 сотрудников нецелесообразны.

Для каждого сотрудника необходимо оборудовать рабочее место, состоящее из компьютерного стола, офисного стула, несгораемого шкафа для документов и персонального компьютера. Стоимость компьютера составляет 30000 руб., мебели – 18900 руб. Общая стоимость одного рабочего места – 48900 руб. Обслуживание каждого рабочего места (коммунальные расходы, оплата труда уборщицы, налог на имущество и т.п.) составляет 5% от стоимости рабочего места. При этом нормативный срок службы компьютера считается равным 5 годам, мебели – 7 годам. Для расчета амортизации используется линейный метод.

Расчет стоимости обслуживания рабочего места представлен в таблице 5.

Таблица 5

Расчет стоимости обслуживания рабочего места

в ООО «Аква-Реал», в руб.

Год эксплуатации	Стоимость рабочего места на начало года		Стоимость обслуживания рабочего места
	компьютер	мебель
1	30000	18900	2445
2	24000	16200	2010
3	18000	13500	1575
4	12000	10800	1140
5	6000	8100	705

Совокупные затраты компании в течение пяти лет при условии принятия трех дополнительных сотрудников представлены в таблице 6.

Таблица 6

Совокупные затраты ООО «Аква-Реал» при условии принятия трех дополнительных сотрудников (в руб.)

Год	Оклад	ЕСН	ДМС	Затраты на оборудование рабочего места	Стоимость обслуживания рабочего места	Всего затрат	Всего затрат из расчета на трех человек
0	0	0	0	48900	0	48900	146700
1	26000	76000	17550	0	2445	121995	365985
2	27300	77560	18779	0	2010	125649	376947
3	28665	79198	20093	0	1575	129531	388593
4	30098	80918	21500	0	1140	133656	400968
5	31603	82724	23004	0	705	138036	414108

---

Далее рассчитаем величину чистого дисконтированного дохода (ЧДД) от внедрения данного программного продукта. Для этого необходимо определить ставку дисконтирования, которая определяется методом кумулятивного построения по следующей формуле:

, (3)

где r – искомая ставка дисконтирования,

r_б – безрисковая ставка,

r_i – i-й риск,

k – множество рисков, которые учитываются при оценке.

При расчете ставки дисконтирования примем значение безрисковой ставки равной доходности по государственным облигациям, т.е. 8%. Значение коэффициента k примем равным 2, т.е. будем учитывать 2 вида рисков – инфляционный риск в размере 8% и технический риск в размере 4%. Т.о., ставка дисконтирования составит 20%. Исходя из значения ставки дисконтирования рассчитываются коэффициенты приведения по следующей формуле:

, (4)

где K_d – коэффициент приведения,

r – ставка дисконтирования,

n – порядковый номер года.

Далее рассчитываются приведенные значения экономии на затратах вследствие внедрения программы и затраты на внедрение и обслуживание программы путем умножения номинальных значений данных показателей на соответствующие коэффициенты приведения. Дисконтированный денежный поток равен приведенной к текущему году экономии на затратах за вычетом расходов на внедрение и обслуживание программы.

Проект начинает окупаться на третий год использования. Более точно данный показатель рассчитывается по формуле:

, (8)

где DPP – срок окупаемости с учетом приведенной стоимости доходов и расходов,

n_ок – год, в котором наступает окупаемость проекта,

Кум.ЧДД(n_ок-1) – ЧДД нарастающим итогом в году, предшествующему году окупаемости проекта,

PV(n_ок) – дисконтированные доходы от проекта в год его окупаемости.

В нашем случае данный показатель будет равен:

DPP=2-(-128544/224880) = 2,57

Точный срок окупаемости проекта составит 2,57 года. Учитывая, что предполагаемый срок использования программы составляет 5 лет, проект по ее внедрению следует принять.

Таким образом, учитывая совокупность рассчитанных показателей, проект по оптимизации организационной структуры предприятия ООО «Аква-Реал» приведёт к повышению эффективности функционирования предприятия в целом, а самой трудоёмкой управленческой задачей станет контроль.

---

Заключение

Итак, организационная структура – это разделение экономического объекта, предприятий, компаний, учреждения на подразделения, отделения, отделы, цехи, лаборатории, участки, группы с целью упорядочения управления, налаживания взаимодействия звеньев, установления подчиненности и соподчиненное, ответственности.

В зависимости от характера связей, выделяются несколько основных типов организационных структур управления – линейная, функциональная, линейно-функциональная, матричная и дивизиональная.

Распределение организационных функций предполагает распределение формальных полномочий (однолинейное и многолинейное распределение полномочий). Пределы управляемости связаны с количеством иерархических уровней в организации: чем ниже норма управляемости, тем выше число иерархических уровней, и наоборот.

Выделяют четыре метода проектирования организационных структур управления – метод аналогий, экспертный метод, метод структуризации целей, метод организационного моделирования. На практике часто используются все вышеперечисленные методы в зависимости от стадии проектирования организационной структуры управления и возможностей исследователя-проектировщика.

Значимыми критериями оценки эффективности управления являются – качество планирования, скорость и качество принятия решений, контроль и мотивация выполнения решений, прозрачность управленческой информации, и ее причинно-следственная связь, т.е. информация должна формироваться и прогнозироваться на всех уровнях управления.

Чаще всего, формирование структуры универсально, и включает в себя три этапа: стадия «композиции», на которой определяются главные характеристики организации, стадия «структуризации», на которой осуществляется разработка организационных решений, стадия «регламентации», на которой разрабатываются количественные характеристики аппарата управления и процедуры управленческой деятельности.

Наиболее актуальным в условиях острой конкурентной борьбы фактором эффективности управления организацией является время реагирования на изменения внешней и внутренней среды.

Исследование эффективности организационной структуры управления ООО «Аква-Реал» имело следующие рамки:

1. Опрос в рамках исследования организационной культуры осуществляется на 3-4 уровне (руководители департаментов и служб) и 5 уровне (руководители отделов и секторов) управленческой иерархии ООО «Аква-Реал»;

---

2. По некоторым вопросам в ходе исследования посредством свободного интервью получено и представлено экспертное мнение.

3. Выборка опрашиваемых репрезентативна, отражает мнения представителей различных уровней управления.

По результатам исследования, организационная структура управления ООО «Аква-Реал» имеет основные организационные патологии:

1) формализация оценки эффективности и качества работы подразделений носит сугубо функциональный специализированный характер и приводит к низкой степени координации деятельности и высокой разобщенности;

2) в механистической структуре отмечается перегрузка управленцев верхнего уровня при высокой степени зависимости результатов работы организации от квалификации, личных и деловых компетенций топ-менеджеров.

3) существует система формального делегирования полномочий, действие которой ограничено уровнем начальника службы (3 и 4 уровень управления);

4) практически во всех структурных подразделениях наблюдается избыток руководителей среднего и низшего звена (уровень начальников отделов и секторов), имеющих норму управляемости 1-3;

5) при внедрении новых услуг координация проекта осуществляется неэффективно, что выражается в длительных сроках реализации проектов, низком уровне профессиональной компетенции менеджеров проектов, недостаточности их полномочий и ответственности при управлении проектными группами.

При формировании новой схемы организационной структуры управления ООО «Аква-Реал» важно учитывать следующие направления реформирования предприятия:

- создание органической структуры управления;

- ликвидация «лишних» руководящих должностей;

- формирование проектных групп во главе с менеджерами проектов;

- формирование функциональных связей.

Существуют следующие недостатки системы управления ООО «Аква-Реал»:

- низкая степень разделения трудовых обязанностей, все решения лежат непосредственно на руководителе;

- уровень технических средств управления ООО «Аква-Реал» находится на среднем уровне;

- низкая степень информатизации системы управления, вследствие чего на обработку данных уходит много времени, они не всегда актуальны и не предоставляются в полном объеме.

Для устранения данных недостатков предложены следующие направления совершенствования:

- оптимизация организационной структуры управления ООО «Аква-Реал». Предлагается усовершенствовать существующую организационную структуру и ввести на предприятии ООО «Аква-Реал» дивизионную структуру управления;

---