Файл: Создание модели системы управленческой отчетности организации.pdf

Основная работа по составлению бюджетов на предприятии возложена на финансовый отдел. Большая часть данных для составления бюджетов формируется по данным отдела снабжения и отдела продаж, а также бухгалтерии предприятия.

Второй проблемой функционирующей в АО «ТВЭЛ» системы бюджетирования является низкое качество разрабатываемых бюджетов. Анализ показал, что в процессе разработки системы бюджетирования специалисты финансового отдела, судя по всему, стремились реализовать свой творческий потенциал и применить имеющиеся знания. В результаты были «изобретены» свои собственные форматы бюджетов, что затрудняет анализ отчетов и принятие управленческих решений. Так, например, в одном из бюджетов АО «ТВЭЛ» совмещены данные о доходах-расходах, а также данные о поступлении-выбытии денежных средств. Однако, цели у данных итоговых бюджетов разные и совмещать данные из них в одном бюджете нецелесообразно. Разрабатывая собственные форматы отчетов, работники финансового отдела АО «ТВЭЛ» старались сделать их максимально детальными. В результате в настоящее время отчеты занимают по 2-3 (а иногда и больше) страницы, из-за излишней детализации возникают сложности с анализом представленной информации.

При разработке перечня финансово-экономических показателей работники АО «ТВЭЛ», судя по всему перестраховались и попытались включить в него как можно больше показателей и коэффициентов. Однако это делать нецелесообразно.

Третья проблема рассматриваемой системы – низкое качество автоматизации бюджетирования. В процессе анализа системы бюджетирования в АО «ТВЭЛ» выявлены также ошибки, попущенные на этапе автоматизации. Для автоматизации процесса бюджетирования в АО «ТВЭЛ» в 2013 г. была приобретена соответствующая программа. Данное решение было принято, во-первых, без предварительного анализа проблем в сфере составление бюджетов, накопившихся с момента перехода компании на финансовое планирование в виде бюджетов; а во-вторых, приобретение программного продукта осуществлялось без разработки системы бюджетирования «на бумаге». Процесс разработки методологии бюджетирования и выбор информационной системы для автоматизации бюджетных процессов – это два последовательных этапа, которые не должны проводиться одновременно. Нарушение этой последовательности и повлекло за собой ряд других ошибок. Таким образом, на данный момент ситуация такова: АО «ТВЭЛ» располагает программным продуктом, который никак не решает поставленных задач и не подходит для бизнеса компании.

Суммируя результаты анализа системы бюджетирования в АО «ТВЭЛ», следует уделить внимание непосредственным результатам этого процесса. По итогам первого бюджетного периода (1-е полугодие 2014 г.) были получены большие расхождения между запланированными и фактическими показателями. На это повлияло не только отсутствие стратегии, но и другие ошибки. Например, не были пересмотрены устаревшие нормы расхода ресурсов; до момента формирования бюджета не был сформирован окончательный регламент бюджетного процесса. В результате на начальном этапе сотрудникам финансового отдела с трудом удавалось получить необходимую информацию не только для разработки бюджета, но и для проведения план-фактного анализа. Когда же пришло время приступить к составлению бюджета на 2016 г., мнение сотрудников о том, что бюджетное управление не эффективно, только укрепилось.

Подводя итог проведенного исследования, следует сделать вывод, что функционирующая в АО «ТВЭЛ» система управленческого учета требует совершенствования. При этом модель управленческого учета должна быть интегрирована в систему бюджетирования.

2.3. Моделирование системы управленческой отчетности АО «ТВЭЛ»

Учитывая, что АО «ТВЭЛ» объединяет в своей структуре множество предприятий, что предопределяет высокую диверсифицированность деятельности АО «ТВЭЛ», моделировать систему управленческой отчетности целесообразно в разрезе сегментов. При этом такая система должна быть реализована на каждом из предприятий АО «ТВЭЛ» в разрезе выпускаемых видов продукции. В связи с этим моделирование осуществляем на примере ОАО «Химико-металлургический завод», который помимо прочего специализируется на выпуске неядерной продукции – лития и его соединений.

Литиевое производство представляет собой масштабный производственно-технологический комплекс, способный в максимальной степени перерабатывать сырье, производить литий и другие виды продуктов на его основе. Литий используется в производстве химических источников тока и аккумуляторов, металлургии легких конструкционных сплавов, производстве химических компонентов для ядерных энергетических реакторов, а также в производстве стекла, керамики и синтетических волокон.

Существующую на настоящий момент систему бюджетов анализируемого предприятия, состоящую из бюджета активов и пассивов, бюджета доходов и расходов, бюджета капитальных вложений, бюджета движения денежных средств, целесообразно расширить.

Кроме того целесообразно систематизировать требования, которыми следует руководствоваться при совершенствовании системы бюджетирования и управленческой отчетности на предприятии:

1. Разработку и внедрение системы управленческой отчетности, в том числе системы бюджетирования необходимо осуществлять поэтапно. Реализация этих этапов предполагает: определение задач построения системы управления финансами; разработку методологии; сравнительный анализ программных продуктов; собственно автоматизацию данного процесса; обучение пользователей; «обкатка» системы.

2. Для внедрения системы необходимо ставить конкретные действительные сроки, а «вчерашние». Очень важно с пониманием относиться к тому, что нереально создать эффективную систему управленческой отчетности, в том числе систему бюджетирования всего лишь за один месяц. Сроки, естественно, зависят и от масштаба компании, от целей и поставленных задач, от того, своими силами или с привлечением внешних консультантов будет произведено внедрение, но ориентировочные минимальные сроки внедрения автоматизированной системы бюджетирования составляет примерно от четырех месяцев.

3. При разработке системы бюджетов и управленческих отчетов следует руководствоваться таким требованиями:

- не следует совмещать в одном бюджете/отчете всю представленную информацию;

- одна форма отчета оптимально должна занимать одну страницу (максимум, две);

- бюджеты и отчеты дополнительно предоставлять расшифровки интересующих статей;

- целесообразно разработать два формата одного и того же отчета: «краткий» – для топ-менеджмента и «подробный» – для анализа сотрудниками финансового отдела.

4. Для того чтобы избежать ошибок на этапе разработки методологии системы управленческой отчетности, в том числе системы бюджетирования, рекомендуется:

- проведение обучающих семинаров или курсов повышения квалификации;

- составление глоссария терминов;

- разработка правил ведения управленческого учета, где аналитические разрезы бюджетных статей и управленческая отчетная документация будут совпадать с аналитиками управленческого учета. Также должно быть уделено внимание разработке четкой классификации затрат, идентичной для всех систем учета и бюджетирования, либо должны быть прописаны четкие соответствия статей одной системы учета иной системе;

- разработка пакета регламентной документации.

5. Необходимо также увязать стратегию и тактику бюджетирования на примере наиболее значимых показателей бюджетов и управленческих отчетов, таких как объем продаж, размер затрат, кредиторская и дебиторская задолженности, размер прибыли:

- планирование объема продаж. Нередко при планировании объема продаж от отделов продаж и маркетинга требуют предоставить в финансовый отдел информацию о том, сколько компания может продать в следующем году. Однако правильнее было бы сформулировать требование так: «Согласно стратегическому плану развития в течение пяти лет наша компания должна увеличить объем продаж в 2 раза. Отдел продаж и маркетинга должен подготовить перечень мероприятий (с указанием их стоимости) на следующий год, которые нужно осуществить для выполнения утвержденного стратегического плана»;

- планирование размера затрат. В ОАО «Химико-металлургический завод» в 2015 г. совокупные затраты (себестоимость продаж, коммерческие и управленческие расходы) составили 91 коп. на рубль реализованной продукции, следовательно, в этом году необходимо снизить их до 86 коп. Конечно, можно только приветствовать, что руководство ставит четкие цели: «уменьшить затраты до 86 коп. на рубль», но почему именно до 86 копеек? Если ориентироваться на достижение стратегических целей, то планирование затрат должно выглядеть таким образом: «Сценарный анализ на основе бизнес-плана показал, что в ближайшие пять лет возможно снижение затрат на рубль выпускаемой продукции с 91 до 80 копеек за счет сокращения кредиторской задолженности на 30%, реализации ряда инвестиционных проектов и реорганизации системы управления. В бюджете планового года должны быть предусмотрены соответствующие мероприятия»;

- планирование прибыли. Таким же образом обстоят дела с планированием прибыли предприятия. Очень часто задачи ставятся следующим образом: «В прошлом году доход предприятия был на уровне 5%, в этом году должен быть 6%». Это некорректно. Не понятно, откуда взялась цифра 6% и можно ли ее вообще добиться. Требуется не просто ставить какие-либо цели и задачи, но и понимать, к чему может привести их решение. В таком случае, при планировании объема доходов на год, следует ориентироваться на стратегические цели предприятия. И так понятно, что если в качестве стратегической цели организация смогла определить для себя достижение дохода через пять лет на уровне 20% от объема продаж, то ежегодного роста в 1% будет недостаточно. В данном случае организация должна разработать более напряженный годовой бюджет.

Помимо этого, следует учесть, что для осуществления эффективного бюджетного планирования, необходимы специфические исходные данные. Часть показателей можно связь из бухгалтерской отчетности. Часть же показателей требует предварительных исследований и поиска присущих им закономерностей. Для анализируемого предприятия таким специфическим показателем является сезонный фактор. Реальность такова, что, допустим, в январе спрос на реализуемую АО «ТВЭЛ» продукцию существенно ниже, чем, например, в апреле. Максимальный спрос наблюдается в апреле и на протяжении осенних месяцев. Таким образом, проведенное исследование объемов реализации на протяжении 2010-2015 гг. показало необходимость учета в процессе бюджетирования сезонного фактора. Параметры для учета данного фактора таковы: в январе объем реализации на 50% ниже среднемесячного объема, в феврале коэффициент, учитывающий сезонный фактор, равен 0,8, в марте – 0,9, в апреле – 1,0, в мае – 0,8, в июне – 0,6;

Используя выявленные закономерности, можно приступить к составлению операционных, финансовых и сводных бюджетов, а впоследствии и форм управленческой отчетности. В частности, предлагаемая система должна предусматривать разработку следующих видов бюджетов:

1) операционные бюджеты (приложение 1):

- бюджет объемов реализации и выручки от продаж;

- бюджет закупки сырья;

- бюджет расходов на оплату труда и начисления страховых взносов;

- бюджет начисления амортизации по оборудованию;

- бюджет прямых затрат на производство продукции;

- бюджет накладных расходов;

2) финансовые бюджеты (приложение 2):

- бюджет расчетов с поставщиками;

- бюджет расчетов по оплате труда;

- бюджет расчетов с прочими кредиторами;

- бюджет обслуживания долгосрочного кредита;

- бюджет расчетов с банком по краткосрочным кредитам;

- бюджет расчетов с дебиторами;

- бюджет расчетов по страховым взносам;

- бюджет расчетов по НДС;

- бюджет расчетов по налогу на прибыль;

- бюджет ежемесячных оплачиваемых расходов;

3) сводные бюджеты (приложение 3):

- бюджет движения денежных средств;

- бюджет прибылей и убытков.

Первым в системе бюджетов предприятия является бюджет объемов реализации и выручки от продаж. Далее рассчитывает потребность в сырье. Существуют различные способы определения оптимальной величины и планирования конечного запаса сырья на складе. В настоящей работе использован один из самых простых и распространенных способов – определение величины конечного запаса сырья () в процентах от объема реализации (). Следует отметить, что при планировании в силу объективных обстоятельств не предполагают проведение инвентаризации конечного запаса в течение планируемого периода, т.е. величина начального запаса () каждого следующего месяца совпадает (тождественно равна) с величиной предыдущего месяца.

При составлении бюджетов особое внимание необходимо уделить такому компоненту накладных расходов, как величина начисленных процентов по краткосрочным кредитам. Основная трудность заключается в том, что на данном этапе расчетов эта величина неизвестна – она определяется исходя из фактических объемов привлекаемых краткосрочных кредитов, которые, в свою очередь, становятся известными на одном из последних этапов расчета совокупности бюджетов финансового блока. Таким образом, определение величины начисленных процентов по краткосрочным кредитам требует применения вертикальной техники расчетов. В связи с этим определение общей величины накладных расходов необходимо отложить и вернуться к завершению данной таблицы позднее, когда требуемый показатель (фактическая величина привлеченных краткосрочных кредитов) будет определен.