Файл: Социально-психологический климат организации (Подходы к пониманию социально-психологического климата.).pdf

1.3 Компоненты социально-психологического климата

Факторы социально-психологического климата соответствуют двум компонентам, на которых базируется его структура: это фактор организации и культуры труда и деятельности и фактор культуры социального взаимодействия. Исходя из этого, факторами, которые выходят по своему влиянию и масштабу за пределы социально-психологического климата, который имеется в первичном коллективе – это в целом система социальных взаимоотношений, последствия научно-технического развития, которые происходят в социальной среде, уровень и качественные характеристики культуры управления и руководства в конкретной организации и собственно культура взаимоотношений между людьми [39].

Важно отметить, что во-первых, эти факторы не проявляются дискретно: они влияют на психологический климат одновременно. Кроме того, они не являются изолированными и оказывают воздействие и друг на друга. Резюмируя, отметим что социально-психологический климат представляет собой устойчивую систему взаимоотношений; она складывается в течение определённого времени и способна развиваться и изменяться. Социальные роли внутри коллектива, социометрическая структура группы оказывают влияние на климат, который, в свою очередь воздействует на самочувствие и результаты трудовой деятельности человека, а также на то, насколько он дорожит своей принадлежностью к данной конкретной группе. Таким образом, социально-психологический климат является интегральной характеристикой группы, поскольку связан со всеми аспектами существования и функционирования коллектива в организации.

Выводы по главе 1.

В отечественной социально-психологической традиции имеется четыре подхода к пониманию природы и специфики социально-психологического климата. Он понимается как эмоциональный настрой формирующийся в процессе совместной трудовой деятельности, как эмоциональная окраска существующих связей между людьми, как сплочённость и общие традиции, как отражение в сознании работников их взаимоотношений. Суммируя эти подходы, можно говорить, что социально-психологический климат – это феномен, который описывает эмоциональный настрой, возникающий в процессе совместной деятельности и распространяющийся на прочие сферы взаимодействия, а также отражение этого эмоционального настроя в сознании.

Модели социально-псиохологического климата построены на трёх осях: реализованность потенциала коллектива, потенциал коллектива и тенденция изменений потенциала. Структура социально-психологического климата включает блок отношения сотрудников к их деятельности и блок взаимоотношений. Блок взаимоотношений включает в себя отношения между равными по статусу и отношения между руководителем и подчинённым.

Социально-психологический климат имеет тенденцию к распространению за пределы коллектива; оценка сотрудников и собственной позиции во взаимодействии с ними расширяется на оценку взаимоотношений с людьми и самооценку в целом. Социально-психологический климат находится во взаимообуславливающих отношениях с семейной ситуацией и физическим состоянием индивида.

Структура социально-психологического климата базируется на факторе организации и культуры труда и факторе культуры социального взаимодействия. Они влияют на психологический климат одновременно, а также при этом воздействуют друг на друга.

2 Управление социально-психологическим климатом

2.1 Стиль управления руководителя психологический климат

Психологический климат, как было показано в предыдущей главе, испытывает влияние множества факторов. Однако отдельно следует выделить такую переменную, как стиль управления руководителя. Личностные стратегии поведения руководителя зачастую становятся фундаментом для соответствующих проявлений поведения подчинённых. При этом понимание значимости социально-психологического климата сегодня всё выше, но для руководителя данный параметр может являться не вполне осязаемым, доступным для изучения [4].

Поскольку уровень удовлетворённости стилем руководителя влияет на мотивационные характеристики подчинённых и отношение к работе и стиль руководства оказывается весьма значимым параметром в функционировании организации, рассмотрим стиль руководства более подробно. Следует учитывать, что цели управления можно разделить на личные и организационные. Последние проявляются в деятельности по использованию человеческого потенциала организации для достижения её эффективности. При этом процесс управления и процесс руководства – отличные друг от друга феномены.

Управление представляет собой целенаправленную и осознанную деятельность, которая направлена на подчинение своим интересом человеком элементов окружающей среды и упорядочивание этих элементов. Руководство же – это собственно влияние на подчинённых, которое позволяет заставить их работать. Это влияние может быть прямым или косвенным, явным или скрытым, но оно обязательно предполагает наличие общей цели, для достижения которой и применяются совместные усилия сотрудников организации [6].

В процессе осуществления руководства неизбежно возникает противоречие между целями, которые преследуют отдельные индивиды и собственно деятельностью организации. Руководитель здесь может либо содействовать тому, чтобы эти индивидуальные цели были выполнены, либо же нивелировать их в такой степени, чтобы они не мешали (по крайней мере значительно) достижению организацией поставленных целей.

Перед описанием стилей управления руководителя перечислим те приёмы, которые могут им использоваться и которые характерны для того или иного стиля. Первым рассмотрим внушение. Оно представляет собой такое воздействие на личность, когда осуществляется апелляция к ожиданиям группы от него, либо к мотивам, побуждающим к труду, либо одновременно и к первому, и ко второму. Потенциал данного способа в том, что совершение действий подчинённым осуществляется под влиянием определённого эмоционального состояния и может быть не вполне осознанным. Отметим, что у внушения может быть деструктивный потенциал: можно побудить человека к формам поведения, которые противоречат морально-этическим нормам (иллюстрацией могут служить деструктивные религиозные секты) [41].

Следующий способ – это убеждение, которое опирается на аргументацию и логическое обоснование тех действий, которые требуются руководителю от подчинённого. Данный способ может быть эффективен также для устранения тех или иных психологических барьеров. Также он способствует снижению негативных последствий возникающих в процессе деятельности коллектива конфликтов.

Можно также выделить подражание – способ, который базируется на личном примере самого руководителя, либо одного из ведущих сотрудников. В этом случае формируется подражательное поведение у целевой группы сотрудников. Создание условий для применения данного способа, на наш взгляд, требует значительного количества усилий со стороны руководства организации.

Вовлечение – способ, который позволяет включить работников в роль соучастников того процесса (трудового или общественного), который оказался значимым для организации. В качестве примера можно привести процесс соревнований между подразделениями организации или выборы руководителя подразделения.

Побуждение – способ морального воздействия на работника, которое в является обязательно позитивным. Моральным данное воздействие является по той причине, что ориентировано на социально одобряемые характеристики. Технически это выражается в акцентировании желательных для организации качеств сотрудника (психологических и/или профессиональных). Этот приём позволяет формировать уверенность в успехе деятельности и, через это, повышать моральную значимость сотрудника в организации. Он может быть реализован также через просьбу или совет.

Метод принуждения является оправданным в том случае, если остальные приёмы не привели к желаемому результату. Данный метод является жестким, поскольку не учитывает волю и желание работника и оправдан только в ситуациях, когда ухудшение социально-психологического климата является менее значимым, по сравнению с выгодой от поведения человека. Следующий метод, который также направлен на воздействие на поведение сотрудника через его морально-этическую сферу – это осуждение; по сравнению с принуждением данный метод является более мягким. Наиболее смягчённым вариантом самого метода является порицание.

Требование – это метод, который, проявляется технически в распоряжениях, которые даёт руководитель. Соответственно его эффективность пропорциональна власти и авторитету, которыми руководитель обладает. Если первое и второе развито мало, то данный способ может сработать обратным образом.

Способ, который предполагает не мотивировать усиление активности, а напротив снизить её – это запрещение. Этот способ может быть реализован через внушение, принуждение или убеждение.

На наш взгляд данная классификация не является исчерпывающей, однако она позволяет упорядочить методы воздействия руководителя по трём критериям: интенсивность, эмоциональное содержание и открытость воздействия. Ниже, на рисунке 1, мы приводим данную схему.

Рисунок 1. Критерии методов воздействия

Так, требование является явным, интенсивным и негативным – к последнему мы его относим по той причине, что оно не обязательно соответствует собственному побуждению работника и, поэтому, вероятнее будет воспринято, как неприятное. Таким же является запрещение (за исключением ситуации, когда запрещением руководитель предполагает вызвать прямо противоположное поведение, но сложно представить организацию, в которой такое проявление руководителя будет системным).

Побуждение – открытое, позитивное средней интенсивности воздействие. Внушение – скрытое, умеренно интенсивное и позитивное (на наш взгляд, по той причине, что оно, в конечном счёте, подкрепляет желаемое поведение в большей степени, нежели снижает нежелательное.

Стили руководства большинством авторов выделяются следующие: авторитарный, либеральный и демократический. Первый также обозначается как единоличный, волевой, директивный. Отношение к подчинённым у такого руководителя – исключительно как исполнителям. Их личностные особенности не учитываются, т.к. не являются значимыми для такого руководителя. Его взаимодействие характеризуется подавлением инициативы подчинённых и противодействие творческому выполнению задач. Такие руководители активно используют свой статус и взаимодействуют с подчинёнными преимущественно с позиции «сверху». Критика жестко пресекается, допустивший её подчинённый в дальнейшем может преследоваться.

Стиль поведения в конфликте у руководителей с таким стилем отдельно не выделяется, но исходя из описания остальных его характеристик, мы предполагаем, что это соперничество в модели К.Томаса и Р.Килмена [3]. Данная модель получила широкое распространение в конфликтологии и социальной психологии и основана на разработанной её авторами двухмерной модели стратегий поведения личности в конфликтном взаимодействии. Основными шкалами модели являются ориентации участников конфликта на свои собственные интересы, или же на интересы противоположной стороны. Кратко опишем данную модель, поскольку она содержательно позволяет дополнить описание стилей поведения руководителя.

Поскольку, в любом конфликте каждый участник оценивает и соотносит интересы и стремления и значимость предмета конфликта для оппонента и свои собственные цели и интересы, выигрыши и потери, значимость предмета конфликта и так далее. На основе этого анализа индивид сознательно выбирает ту или иную стратегию (или, как описывают в некоторых источниках – стиль) поведения в конфликте: избегание или компромисс, соперничество, сотрудничество или уступку.

Такой выбор может осуществляться и неосознанно, и тогда поведение в конфликтном взаимодействии становится более эмоционально напряженным и более спонтанным. При этом оценка интересов в конфликте – это качественная характеристика выбираемого поведения. В модели Томаса-Килмена она соотносится с количественными параметрами: уровнем выраженности базовых шкал, который может быть высоким, средним или низким. При этом уровень направленности на собственные интересы или на интересы соперника зависит от трёх обстоятельств: содержания предмета конфликта, ценности межличностных отношений, индивидуально-психологических особенностей личности.