Файл: Социально-психологический климат организации (Подходы к пониманию социально-психологического климата.).pdf

При этом особую роль при оценке модели и стратегии поведения человека во время конфликта играет ценность для него межличностных отношений с противоборствующей стороной. Если для одного из оппонентов имеющиеся отношения с другим человеком (дружба это или любое другое партнёрство) не представляют высокой ценности, то и поведение его в конфликте будет отличаться деструктивным содержанием или крайними позициями в стратегии (принуждение, борьба, соперничество). И наоборот, ценность межличностных отношений для субъекта конфликтного взаимодействия, как правило, является существенной причиной конструктивного поведения в конфликте или направленностью такого поведения на компромисс, уступку и сотрудничество (в некотором смысле, уход как стратегия также может быть реализована тут). На основании сказанного, сетка Томаса и Килмена была дополнена третьей основной шкалой, которая обозначена как «ценность межличностных отношений». Таким образом, диагностируемые стили поведения укладываются в уровневые сочетания указанных шкал.

Рисунок 2. Схема стилей поведения в конфликте К.Томаса и Р.Килмена

Стиль, который формируется исходя из низкой оценки значимости интересов своего оппонента, высокой значимости личных интересов и низкой ценности межличностных отношений обозначается «соперничество» (или «борьба», «принуждение», «противоборство», «соревнование». Выбор данной стратегии, в конечном счете, сводится к выбору между интересом борьбы или интересом взаимоотношений. Выбор в пользу борьбы отличается стилем поведения, который характерен для деструктивной модели. При такой стратегии активно используются власть, сила закона, связи, авторитет и т.д. Она является целесообразной и эффективной в двух случаях. Во-первых, при защите интересов дела от посягательств на них со стороны конфликтной личности. Например, конфликтная личность неуправляемого типа часто отказывается от выполнения непривлекательных заданий и «перекладывает» свою работу на других и т.п. И во-вторых, при угрозе существованию организации, коллектива.

В этом случае складывается ситуация, когда продолжение работы организации связано с однозначными потерями для одного или другого участника конфликта (чаще, данная ситуация возникает на этапе формирования предприятий и учреждений). Данная ситуация слабо представляется актуальной для школы, но вполне характерна для предприятия. Нередко, при реформировании организационно-штатной структуры предприятия (учреждения) предполагаемые включения одних подразделений в другие носят необоснованный характер. И в этих случаях человек, отстаивающий интересы таких подразделений, должен занимать жесткую позицию.

Всё перечисленное приводит к тому, что социально-психологический климат в коллективе организации ухудшается. Причём страдают также внутригрупповые отношения, поскольку часть исполнителей перенимают стиль поведения руководителя, другая же часть максимально изолируется от взаимодействия [1]. Мы не будем подробно останавливаться на причинах таких различий, лишь отметим, что во многом они связаны с индивидуально-типологическими особенностями работника. Собственно, стиль управления руководителя – параметр, который также не свободен от влияния индивидуально-типологических особенностей.

Ещё одна значимая особенность автократического руководства – это отсутствие свободы у подчинённых в решении значимых вопросов: они находятся в компетенции руководителя полностью. Позитивной стороной становится то, что и ответственность тоже находится на нём, однако внешнеобвиняющая позиция с высокой вероятностью приведёт к тому, что при неблагоприятном развитии событий будет найден сотрудник, который выступит формальным ответчиком за произошедшее. Методы воздействия на подчинённых: преимущественно открытые, интенсивные, негативные. Это содействует росту напряжения в коллективе и увеличению уровня стресса у работников. Кроме того, согласно исследованиям поведенческих психотерапевтов, злоупотребление наказаниями не формирует желательное поведение, а приводит исключительно к тому, что человек, вместо того, чтобы соблюдать правила, начинает искать способы их обходить. Результатом данного стиля может стать постоянная смена состава работников в организации.

Демократический стиль характеризуется тем, что у подчинённых формируется ощущение причастности к тем организационным задачам, которые решаются в текущий момент. Организационно данный стиль характеризуется высоким уровнем децентрализации полномочий. У подчинённых при этом есть возможность относиться к своим обязанностям как к тому, что они сами хотят: у них есть свобода определять свои собственные цели в рамках целей организации. Отношения с подчинёнными у руководителя с демократическим стилем построены на уважении к личности работника и доверии его профессионализму. Способы воздействия являются открытыми, высоко или умеренно интенсивными и позитивными. Ведущим стилем поведения в конфликте, на наш взгляд, здесь является сотрудничество.

Данная стратегия является одной из самых сложных – это единственная стратегия, сочетающая одинаковые уровни всех трёх базовых шкал: высокий уровень ценности интересов партнёра, высокий уровень ценности собственных интересов, высокий уровень ценности межличностных отношений. При выборе данной стратегии особое место занимает предмет конфликта. Если он имеет пространство для маневра интересов – выбор сотрудничества возможен, но если предмет конфликта имеет жизненно важное значение для одной или обоих сторон, то данная стратегия представляется маловероятной, а выбор стратегии соперничества – более вероятным вариантом.

Интересно, что данная стратегия включает в себя элементы других – поскольку является максимальным выражением всех имеющихся тенденций. Именно поэтому данная стратегия является наиболее сложной, отражая при этом стремление противоборствующих сторон совместными усилиями разрешить возникшую проблему.

Удовлетворённость сотрудников таким стилем руководства является, как правило, высокой. Помощь, которую они могут принять от начальника, оказать начальнику и друг другу, становится фактором сплочения коллектива. Социально-психологический климат при данном стиле, таким образом, основан на доверии, доброжелательности и взаимопомощи. Высокий уровень креативности подчинённых поддерживается и поощряется руководителем. Данный стиль руководства приводит к тому, что даже не слишком высоко заинтересованный в деятельности сотрудник в конечном счёте работает интенсивно в силу того, что для него ценным является принадлежность к коллективу.

Либеральный (попустительский) стиль заключается в том, что поставив задачу и обеспечив минимально необходимые условия для её выполнения руководитель переходит на позицию консультанта и оценивает исключительно конечные результаты. У подчинённых здесь, с одной стороны, достаточно свободы, а с другой – может возникнуть недостаточность текущего контроля. Стили поведения в конфликте, которые описывают такого руководителя – это компромисс, уступка и избегание.

Стиль, который сочетает в себе низкую оценку значимости интересов своего оппонента, низкий уровень направленности на собственные интересы и низкую ценность межличностных отношений обозначается как «уход» или «избегание». Суть данной стратегии – стремление уйти от конфликта, не замечать его, отрицать, считать безопасным. Важно, что эта стратегия является наилучшей в том случае, если предмет конфликта не имеет существенного значения ни для одного из субъектов и адекватно отражен в образах конфликтной ситуации. Также она является оптимальной, если предмет конфликта воспринимается как несущественный. Наконец, это единственная подходящая стратегия в случае с нереалистическими (беспредметными) конфликтами. Данная стратегия позволяет сохранить эмоциональные силы посредством того, что человек оказывается чувственно не вовлеченным в ситуацию.

Стиль, который основан на сочетании высокой значимости интересов другого человека при том, что собственные интересы воспринимаются как менее значимые, нежели чужие и одновременно высокой является ценность межличностных отношений – называется «уступка». По сути – человек, использующий данный стиль, жертвует своими интересами ради интересов своего оппонента или соперника.

Как и в случае со стратегией «противоборство», при выборе данной стратегии основной вопрос, который решает человек – это вопрос выбора между ценностью предмета конфликта и ценностью отношений. В отличие от стратегии борьбы, в данном случае межличностные отношения перевешивают в значимости. При этом, данная стратегия может быть тактическим ходом: уступка как шаг на пути к достижению более общей и важной стратегической цели. Уступка может стать причиной неадекватной оценки предмета конфликта (занижение его ценности для себя). В этом случае принятая стратегия является самообманом и не ведет к разрешению конфликта.

Данная стратегия может быть доминирующей для человек в силу его индивидуально-психологических особенностей. В частности, это характерно для конформистской личности или же для человека, бесконфликтного внешне, но склонного долго помнить неприятное. В силу этого, стратегия уступки может придать конструктивному конфликту деструктивную направленность. Эта стратегия может быть оправдана в тех случаях, когда условия для разрешения конфликта еще не сформированы. И тогда она ведёт к временному перемирию, являясь важным этапом на пути конструктивного разрешения конфликтной ситуации.

На единократно встречающемся среднем уровне выраженности – средний уровень ценности собственных интересов, аналогично – чужих интересов, аналогично – ценности межличностных отношений – находится стратегия компромисса. Исходя из такого сочетания, она не только не портит отношения, но способствует их развитию. Однако, надо учитывать, что компромисс – это не способ, а этап на пути к разрешению конфликта, если условий для этого еще нет. Важной особенностью данного стиля является то, что он позволяет быстро исчерпать инцидент: обе стороны идут на уступки и через это снимается напряженность. Если ситуация или обстоятельства, вызывавшие напряженность меняются – то компромисса оказывается достаточно, поскольку отношения по-прежнему хорошие, а претензий друг к другу у оппонентов нет.

Компромисс может принимать активную и пассивную форму. Активная форма компромисса может проявиться в заключении четких договоров, принятии каких-то обязательств и т.п. Пассивный компромисс – это не что иное, как отказ от каких-либо активных действий по достижению определённых взаимных уступок в тех или иных условиях. Иначе говоря, в конкретных условиях перемирие может быть обеспечено пассивностью субъектов конфликтного взаимодействия.

Также нужно учитывать, что иногда условия компромисса могут быть мнимыми и когда субъекты конфликтного взаимодействия достигли компромисса на основе неадекватных представлений о конфликтной ситуации – консенсус оказывается ложным. Кроме того, чрезмерно частое использование этой стратегии приводи к тому, что человек раз за разом сталкивается с теми ситуациями, которые в изменённой форме уже возникали в его жизни: путём компромисса они не были разрешены окончательно.

При попустительском стиле отношение к сотрудникам у руководителя внешне может напоминать отношение при демократическом стиле. Тем не менее, разница здесь заключается в том, что руководитель не столько уважает сотрудников, сколько просто не обращает на них достаточно внимания. В результате психологический климат какое-то время остаётся благоприятным благодаря тому, что сотрудникам хватает свободы, однако им при этом не хватает собственно руководства.

В таблице 1 мы резюмируем информацию о стилях руководства.

Таблица 1

Стили управления

Подобно тому, как рациональное поведение в конфликте – это сочетание всех пяти стилей с использованием, при прочих равных условиях, сотрудничества, рациональное управление – это использование всех трёх стилей управления с преобладанием демократического стиля. Использование того или иного стиля связано также с временем существования коллектива: так, на начальных этапах работы, когда коллектив только формируется, предпочтительным является авторитарный стиль.

Социально-психологический климат является одним из ведущих показателей эффективности деятельности руководителя.