Файл: Корпоративная культура в организации (Сущность корпоративной культуры)..pdf

Факторы макросреды – это тот общественный фон, на котором строятся и развиваются отношения людей:

• общественно-политическая ситуация в стране – ясность и прозрачность политических и экономических программ, доверие к правительству;
• экономическая ситуация в обществе – баланс между уровнями технического и социального развития;
• уровень жизни населения – баланс между заработной платой и уровнем цен, потребительская способность населения;
• организация жизни населения – система бытового и медицинского обслуживания;
• социально-демографические показатели – удовлетворение потребностей общества и производства в трудовых ресурсах;
• региональные особенности – уровень экономического и технического развития региона;
• этнические процессы – наличие межэтнических конфликтов или, наоборот, межнациональное согласие.

Факторы микросреды – это материальное и духовное окружение личности в организации. Среди микро факторов выделяют 2 типа:

1) объективные – комплекс технических, санитарно-гигиенических, управленческих элементов в каждой конкретной организации;

2) субъективные, или социально-психологические: а) формальная структура – характер официальных и организационных связей между членами группы, официальные роли и статусы членов группы; б) неформальная структура – наличие товарищеских контактов, сотрудничества, взаимопомощи, дискуссий, споров, стиль руководства, индивидуальные психологические особенности каждого члена группы, их психологическая совместимость.

У каждого человека вырабатывается собственное внутреннее отношение к своему труду и коллегам по работе, собственные наставления относительно труда и организации. Это отношение зависит от воспитания, жизненного опыта, социального окружения. Совокупность наставлений всех членов коллектива (наставление на дружелюбие и сотрудничество или, напротив, враждебность, неприязнь, самоизоляцию) создает общую психологическую обстановку. Ничто так не мешает делу, как плохое настроение во время работы и враждебность со стороны коллег. Тогда начинает работать эффект «социальной ингибиции» и мотивация к труду резко падает. Это ухудшает производственные показатели значительно больше, чем, например, отставание в уровне автоматизации, внедрении передовых технологий или ненадлежащие экономические условия. От мотивации и настроения людей зависят их инициатива, творческий поиск, изобретательность.

Судить о социально-психологический климат в организации можно по такому показателю, как удовлетворенность-неудовлетворенность ее работников. Нужно знать: довольны или недовольны отдельные работники своим статусом, заработной платой, содержанием своего труда, отношениями в организации. На психологическом уровне удовлетворенность выражается в соотношении субъективных оценок того, что человек отдает фирме, и того, что она получает взамен. Удовлетворенность-неудовлетворенность человека работой может быть обусловлена разными обстоятельствами. Среди них наиболее существенными являются следующие:

---

• характер труда;
• размер заработной платы;
• престиж профессии;
• перспективы повышения квалификации, разряда, должностного статуса;
• специфические особенности и условия работы: место расположения организации; много друзей среди коллег; удобный режим работы; уважаемый и даже знаменитый руководитель и т. др.
• сопутствующие возможности интересных встреч, порядок; возможность научиться чему-то новому, что-то узнать.

Анализ статистических данных, полученных в результате исследования (опросов) удовлетворенности, показал, что и факторы, которые работники относят к разряду важных для себя, и факторы, которые реально влияют на удовлетворенность и лояльность персонала, одинаково формируют лояльного/нелояльного работника коммерческой организации, даже если люди и не осознают их значение. Оказалось, что для каждой компании характерен свой специфический «мотивационный профиль». Ведущие факторы, которые мотивируют сотрудников конкретной компании, как правило, соответствуют не только особенностям ее деятельности, но и принятым в ней ценностям, организационной культуре, ситуации. Например, в одной компании основным фактором оказалась рабочая атмосфера, поскольку у ее сотрудников много общих интересов, они активно общаются (в том числе и за пределами офиса), а вопрос делового характера часто решают благодаря отношениям сотрудничества, которые сложились. Для этих людей исключительно важны взаимоотношения с коллегами, поэтому основной фактор их содержание – благоприятная психологическая атмосфера в коллективе. В другой компании сильными сторонами, как оказалось, является структурированность, разработанность процедур и определенность целей, поэтому для ее сотрудников очень важны эффективная организация деятельности и понимание того, насколько они успешны. Разрабатывая систему содержания, здесь важно сделать акцент на качестве управления, в частности своевременной постановке конкретных целей, регулярном предоставлении обратной связи о результатах деятельности. В таких компаниях, как правило, много возможностей для карьерного роста сотрудников. Ориентирована на достижения, человек чувствует себя комфортно. Но если в такую компанию придет человек, для которого важна, прежде всего свобода, в принятии решений, дух предпринимательства, неформальность отношений, то он там не приживется – «не пустит корни».

Результаты исследования свидетельствуют о том, что удовлетворенность сотрудников работой в компании связана с уровнем их лояльности, в частности с таким ее компонентом, как готовность и дальше работать в этой организации. То есть, воздействуя на ключевые факторы мотивации, менеджеры получают возможность оптимизировать численность персонала, снижать текучесть кадров, повышать производительность труда в организации. Если компания имеет привлекательный имидж, ей легче находить и удерживать нужных работников (правда, не у всех владельцев бизнеса получается нарисовать правдивый «автопортрет»). В этом году усилия компаний по созданию и продвижению своих брендов работодателей особенно заметны: испытывая трудности с заполнением вакансий, они активно стремятся продемонстрировать кандидатам – потенциальным сотрудникам – свои ключевые преимущества. Правильно заявив о себе на рынке, показав свои ценности, уникальность организационной культуры и стиля управления, проще привлечь и удержать «своих» работников, которые смогут легче и быстрее адаптироваться к КК, примут ее ценности.

---

Вывод: среди факторов, влияющих на формирование, развитие и поддержание лояльности персонала, есть внешние и внутренние, объективные и субъективные, или факторы макро - и микросреды. Все факторы, управлять ими, по возможности можно объединив в две группы: управляемые и неуправляемые (или малоуправляемые). Лояльность персонала может быть положительной, отрицательной или ее как таковой вообще может не быть («нулевая» лояльность).

В зависимости от силы влияния фактора и его значимости для работника деятельность последнего может изменяться. Влиять на лояльность персонала и изменять динамику этого процесса можно с помощью внедрения и/или введения необходимых инноваций в кадровой, мотивационной, тренинговой политике компании, через формирование ее КК и корпоративных ценностей

1.4 Инструменты формирования корпоративной культуры

Проявление КК рассматривается на внешнем и внутренних уровнях осознания (восприятия) таковой. Внешний уровень (видимый) – состоит из видимой атрибутики и провозглашенных целей – фирменной одежды, символов, рекламных слоганов и девизов. Внутренний уровень – иерархическая шкала, ценности и нормы, определяющие и регламентирующие поведение сотрудников внутри компании, а также негласные, нередко писаные правила, обозначенные во внутренней документации, с которой новый сотрудник знакомится и изучает в первые дни работы. Осознание сотрудником себя как части коллектива (внутренний уровень КК) может быть в свою очередь определено как личностная адаптация человека на социальном и личностном уровне в профессиональном коллективе [13, c.356].

Вместе с тем следует отметить и взаимовлияние между КК и организационной структурой предприятия. В частности, предложенная модель В. Сате [15, с.409]. рассматривает семь процессов, посредством которых культура влияет на организационную деятельность:

• кооперация между индивидами и частями организации;
• принятие решений;
• контроль;
• коммуникации;
• лояльность организации;
• восприятие организационной среды;
• оправдание своего поведения.

Именно в рамках этих процессов организации В. Сате обнаруживает влияние КК на организационный эффект (производственный результат). Модель В. Сате носит скорее декларирующий характер в обнаружении связи между эффективностью организационных процессов и КК, не выражая инструментальной сущности управления последней в целях формирования оптимальных бизнес-процессов [5, с.12].

---

Другую модель формирования КК предложили американские ученые Т. Питерс и Р. Уотерман, считающие КК неформализуемым явлением (явление, которое нельзя точно описать через универсальные критерии) организации. В основе их подхода лежит исследование успешных предпринимательских структур и элементов КК в них реализованных:

• Вера в действия;
• связь с потребителем;
• поощрение автономии и предприимчивости;
• рассмотрение людей как главного источника производительности и эффективности;
• знание того, чем управляешь;
• не заниматься тем, чего не знаешь;
• простая структура и немногочисленный штат управления;
• одновременное сочетание гибкости и жесткости в организации.

Особенность данной модели в том, что она предлагает не поиск формальных параметров, выражающих КК, а формирование таковой по аналогии с успешно практикующими организациями.

Источниками формирования КК выступают:

• система личных ценностей и индивидуально - своеобразных способов их реализации;
• способы, форма и структура деятельности, которые объективно воплощают некоторые ценности, в том числе и личные ценности, и руководителей предприятия;
• представление об оптимальной и допустимой модели поведения сотрудника в коллективе, которые отражают систему стихийно сложившихся внутригрупповых ценностей.

Механизм формирования КК заключается во взаимном воздействии ее источников. Взаимопересекаясь, они ограничивают область реально возможных на данном предприятии способов реализации личных ценностей и тем самым определяют их доминирующее в коллективе содержание и иерархию. Иерархическая система выделенных таким образом ценностей порождает наиболее адекватную уже именно ей совокупность способов их реализации, которые, воплощаясь способах деятельности, формируют внутригрупповые нормы и модели поведения.

Конкретные действия по созданию или развитию КК могут заключаться в следующем:

• разработка корпоративного кодекса
• определение корпоративного стиля. Атрибуты: стандарты поведения, символика, имидж сотрудников, аксессуары
• построение системы внутриорганизационных коммуникаций, создание эффективной системы обмена информацией
• применение методов повышения лояльности сотрудников к компании, например, корпоративные СМИ
• организация корпоративных событий
• фиксация основополагающих элементов КК: документы, описание миссии, свод законов и устная традиция
• на основе анализа сложившегося стиля управления приятие мер по созданию системы мотивации, соответствующей задачам КК компании
• управление атмосферой (отношениями) в компании, поощрение инициативы [2, с. 29].

---

Сильными культурами считаются те, которые обладают следующими элементами:

• сильная, объединяющая корпоративная философия и миссия;
• лидер, который доверяет другим и в которого верят;
• открытые каналы коммуникаций и доступ к высшему руководству;
• особое внимание уделяется людям и производительности;
• особое внимание уделяется клиентам и сервису;
• в организации заметно особое чувство удовлетворенности и принадлежности, присущее всем;
• наличие поддерживаемых всеми церемоний, ритуалов, обычаев;
• общий эмоциональный подъем, касающийся работы и будущего;
• чувство удовлетворения, связанное с исполнительским мастерством, вложенными в общее дело усилиями и вознаграждением.

Таким образом, создание эффективной КК возможно тогда, когда:

• существует четкое видение направления движения организации;
• высшее руководство активно привержено новым ценностям и осознает необходимость перемен;
• руководители всеми своими поступками и поведением символизируют происходящие в КК перемены;
• культурные перемены должны быть поддержаны всеми существующими системами в организации;
• создается команда единомышленников.

ГЛАВА 2. Анализ организационной структуры и корпоративной культуры МУ «ГДМ «Октябрь»

2.1. Характеристика МУ ГДМ «Октябрь» и его организационной структуры

Полное название: Муниципальное учреждение Городской Дворец молодежи «Октябрь»

Место нахождения: г. Липецк

Учреждение основано 1 января 2015 года. Каждый год учреждение отмечает свой День рождения и подводит итоги за прошедший период.

Цель учреждения -. работа на благо молодежи, поддержка и развитие ее творческих инициатив. Помощь

в дальнейшем продвижении молодых специалистов.

Организационная структура МУ ГДМ «Октябрь» линейно-функциональная.

На предприятии существуют следующие отделы:

1. Администрация: директор, заместитель директора по общим вопросам.
2. Бухгалтерия: главный бухгалтер, зам. главного бухгалтера, старший бухгалтер финансовой группы, менеджер по закупкам, кассир.
3. Отдел по автоматизации: системный администратор, инженер-программист.
4. Отдел АХЧ: заместитель директора по административно-хозяйственной части, главный инженер, рабочие.
5. Методический отдел: начальник отдела, методисты.

---