Файл: Особенности кадровой стратегии организаций реального сектора экономики (СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ ООО «ЛОГИСТИК-МОСКВА»).pdf

- действующими законами РФ;

- действующими нормативными документами ГОСТ;

- приказами директора.

Комплекс документов по функциям управления кадрами содержит следующие основные группы:

- личные документы работников;

- организационно-распорядительная документация;

- первичная учетная кадровая документация.

На момент начала работы фирмы обще количество рабочего персонала насчитывало 70 чел. Но уже в настоящий момент согласно штатному расписанию на предприятии задействовано 145 человек (табл. 3).

При этом важно отметить, что административные работники организации имеют высокий образовательный уровень.

Таблица 3

Структура персонала ООО «Логистик-Москва»

Изменения в количественном и процентном соотношении численности персонала по годам в графическом виде представлены на рис. 5.

Рисунок 5 - Количественная численность персонала в 2018-2019 гг., %

Таким образом, из проведенного анализа можно сделать вывод, что на протяжении всего анализируемого периода функционирования организации наблюдается постоянное увеличение количества работающих сотрудников. Такая динамика объясняется, прежде всего, совершенствованием действующей стратегии управления персоналом (повышение заработной платы, улучшение внутренней среды в организации) и выходом на новые уровни рынка выполняемых работ.

Также для более объективной оценки и анализа кадровой стратегии ООО «Логистик-Москва» необходимо учитывать трудовой потенциал работающего персонала в данной организации. Целесообразно рассматривать трудовые ресурсы в соответствии с такими критериями, как возрастной состав и тип образования.

В отношении уровня образования персонала организации можно отметить, что преобладающее число сотрудников имеют средне-техническое образование (рис. 6).

Рисунок 6 - Количество персонала по степени образованности

ООО «Логистик-Москва», %

Согласно исследованию основная часть сотрудников ООО «Логистик-Москва» по данным на 2019 г., а именно (72 %) находится в возрасте от 30 до 50 лет, в возрасте до 30 лет находится 17 %, в возрасте свыше 50 лет - 11% персонала фирмы (рис. 7).

Рисунок 7 - Процентное соотношение возрастных категорий сотрудников ООО «Логистик-Москва»

При этом стаж работы в данной организации характеризуется следующей динамикой: до 5 лет имеют 44% персонала организации, стаж от 5 до 10 лет имеют 22%, стаж от 10 лет - 34% (рис. 8).

Рисунок 8 - Процентное соотношение трудового стажа персонала в организации по состоянию на 2019 год

Таким образом, из анализа кадрового потенциала можно сказать, что сотрудники компании являются относительно молодыми, энергичными с достаточным уровнем образования специалистами, большинство из которых имеют достойный опыт работы в исследуемой организации.

Также на предприятии ООО «Логистик-Москва» достаточно весомое внимание уделяется кадровому планированию, которое создает условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой в среде персонала.

Плана по кадровым требованиям, которые должны выполняться совместно с директором Службы управления персоналом. План развития персонала предприятия из официального документа должен предусматривать систему взаимосвязанных показателей прогноза развития организации для достижения поставленной цели.

В зависимости от продолжительности планового периода, целей и условий планирования на предприятии ООО «Логистик-Москва» используются следующие виды планирования:

- стратегическое (перспективное);

- текущее (оперативное).

На стратегическом уровне они определяют долгосрочные, перспективные цели предприятия,направления его развития с учетом общей ситуации на рынке труда и тенденций развития сферы труда. Установлены трудовые, финансовые и материальные ресурсы, необходимые для достижения организационных целей. Выбор методов (стратегий) достижения этих целей. На предприятии план стратегического развития оформлен в виде утвержденной директором программы развития сроком на 10 лет.

На оперативном уровне планирования персонала решаются задачи, которые в настоящее время выполняются по видам работ, предложенным рыночными условиями, и соответственно составляются планы на год. В документе бизнес-планирования проводится оценка исследователем, на основе движения производственных потребностей. При этом содержание бизнес-планирования не противоречит принципам стратегического планирования предприятия.

К срочным планам карьерного роста персонала относятся вопросы подбора и использования персонала, которые включают в себя план перемещения персонала, в рамках которого решаются следующие практические задачи:

- ориентация привлеченных работников на занятия тех или иных должностей или рабочих мест;

- овладение знаниями тех специальностей и профессий, к которым они имеют способности;

- укомплектования вакансий кадрами нужной квалификации, с учетом их специфики;

- создание системы профессионального перемещения, которая учитывает возраст, состояние здоровье и интеллектуальные возможности личности.

При необходимости структурных изменений в работе организации, реорганизации производственного процесса или управления, а также сокращения персонала разрабатывается соответствующий план обучения в связи с увольнением и перемещением персонала.

План профессиональной подготовки в связи с увольнением и переводом сотрудников включает следующие разделы:

- определение количества уволенных и уровень их квалификации;

- установление времени, в рамках которого будет проходить увольнения;

- выявление кандидатур на перемещение в рамках подразделений или предприятия;

- регламентация способов материального стимулирования добровольного или досрочного освобождения;

- определение ответственных за выполнение запланированных мероприятий.

Для обеспечения потребностей новых видов деятельности в план подготовки включают:

- характеристику требований к рабочим;

- расчет потребностей в персонале;

- источники удовлетворения временной потребности в кадрах;

- направления и формы повышения квалификации;

- величину необходимых расходов.

На планирование персонала идут следующие статьи расходов:^[15]

- основная и дополнительная заработная плата;

- отчисления на социальное страхование;

- командировочные и служебные разъезды;

- расходы на профессиональное развитие;

- приобретение спецодежды и т.п.

Комплекс документов по функциям управления кадрами содержит следующие основные группы:

- личные документы работников;

- организационно-распорядительная документация;

- первичная учетная кадровая документация.

К группе личных документов относятся: паспорт, трудовая книжка, военный билет, диплом, удостоверение, аттестат и другие документы, удостоверяющие юридическое подтверждение личности сотрудника. Личные документы также считаются выданными сотрудниками. Например, пропуск, сертификат, справки, подтверждающие место работы, должность, зарплату, рекомендательные и аттестационные листы и т.п.

Для того чтобы найти других кандидатов из числа сотрудников организации, они дают сообщения в средствах массовой информации организации и размещают объявления об имеющихся вакансиях и требованиях к кандидатам на их замену.

Способствует отбору кандидатов обращение к сотрудникам организации с просьбой рекомендовать возможных кандидатов из числа своих знакомых, а также к деловым партнерам, к другим государственным и неправительственным организациям.

Данный способ отбора кандидатов имеет следующие преимущества:

Низкую стоимость – так как рекламу по поиску персонала осуществляют сами работники без материального поощрения.

Эффективность – работникам в большей степени предлагают подобрать себе помощника. Т.е. сам работник выступает в качестве заинтересованного агента, который не берет за это плату.

Также стоит отметить, что из-за большого объема работы в организации отсутствует практика введения новой должности сотрудника. То есть адаптации как таковой нет.

Стоит отметить, что на кадровое планирование в «Логистик-Москва» идут следующие статьи расходов:

- основная и дополнительная заработная плата;

- отчисления на социальную поддержку (медицинское страхование, помощь при особых обстоятельствах: рождение детей, смерть близких родственников, пожар и т.д.);

- командировочные и служебные разъезды;

- расходы на профессиональное развитие, обучение и повышение квалификации персонала;

- приобретение спецодежды и т.п.

Также важной составляющей анализа кадровой стратегии является анализ управления развитием карьеры. Это, прежде всего, профессиональная подготовка и повышение квалификации кадров.

Так, расходы на профессиональное обучение в течение 2016-2019 гг. относительно не изменялись (табл. 4).

Таблица 4

Затраты ООО «Логистик-Москва» на обучение персонала

Таким образом, затраты на обучение персонала в рассматриваемой организации в среднем одинаковые в каждом году.

Далее проведем анализ количества сотрудников ООО «Логистик-Москва», которые прошли обучение за счет организации в 2016-2019 гг. (табл. 5).

Таблица 5

Подготовка кадров ООО «Логистик-Москва» в 2016-2019гг.

При этом преимущественный характер обучения – это дополнительное обучение: курсы, мастер-классы, тренинги и т.д. Таким образом, на предприятии проводиться систематическое обучение персонала, характеризующееся стабильными статистическими показателями.

2.3 Оценка эффективности кадровой стратегии

После проведения исследования и анализа деятельности организации ООО «Логистик-Москва» в сфере реализации кадровой стратегии были определены следующие замечания и проблемы:

1) Неэффективная система мотивации трудовой деятельности персонала. кадровый стратегия персонал

На предприятии ООО «Логистик-Москва» используется только материальная мотивация в виде премий и надбавок, но при этом активно используется практика взыскания дисциплинарных штрафов и расчетов с заработной платы. В то же время для получения премии выдвигается большое количество требований к персоналу, которые порой просто невозможно выполнить. Такая стратегия управления снижает желание персонала работать на предприятии в целом.

2) Отсутствие на предприятии системы введения в должность вновь принятых сотрудников.

Из-за нехватки свободного времени для сотрудников не принимаются меры по адаптации работника к новому рабочему месту. В этом случае человеку сложнее понять рабочий процесс, адаптироваться к специфике организации, что влечет за собой снижение работоспособности персонала.

3) Отсутствие кадрового резерва, кадров. То есть, существующие специалисты в организации, не будут рассматриваться в будущем в качестве генерального директора. Такая ситуация не способствует профессиональному росту персонала и снижает эффективность стратегического управления персоналом.

4) В компании отсутствует система подготовки специалистов и повышения квалификации сотрудников.

Как было отмечено ранее, компания проводит систематическое обучение персонала характеристике стабильности, индексу статистики.