Файл: Особенности кадровой стратегии организаций реального сектора экономики (СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ ООО «ЛОГИСТИК-МОСКВА»).pdf

Однако на современном рынке этого недостаточно, то есть количество сотрудников, повышающих уровень специализации, должно быть значительно больше, а программа обучения-направлена на поддержку качественного элемента коучинга.

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ ООО «ЛОГИСТИК-МОСКВА»

3.1 Пути повышения эффективности кадровой стратегии

В качестве первого направления повышения эффективности кадровой стратегии в ООО «Логистик-Москва» стоит рассмотреть повышение мотивации персонала.

Мотивация персонала - один из центральных видов науки управления. Однако очень многим удается забыть об этом. И тогда, как показывает опыт, процесс карьерного и профессионального роста персонала приостанавливается на этом предприятии, а организации в результате только наносится значительный ущерб. ООО «Логистик-Москва» не является исключением в этом отношении.

Руководство этой организации уделяло мало внимания невидимой силе, состоянию социально-психологического климата в организации и созданию благоприятных условий в рабочей среде профессионалов. Система мотивации развита слабо,что способствует значительному снижению эффективности кадровой стратегии.

Существует три различных варианта введения в новую должность сотрудника:^[16]

1) Поступление на службу сотрудника имеющего опыт профессиональной деятельности в других организациях.

В этом случае период адаптации осуществляется в сроки, оговоренные в трудовом договоре. Если договор не рассматривает данный пункт, то период адаптации может длиться от 1 до 3 месяцев.

2) Перевод работника внутри организации на другую должность или другое структурное подразделение.

В этом случае период адаптации может длиться 1 месяц.

3) Прием молодых специалистов, не имеющих опыта профессиональной деятельности.

В таком случае период адаптации совпадает с периодом стажировки и может достигать 6 месяцев.

Целью адаптации является максимально быстрое и четкое внедрение нового сотрудника на новую занимаемую должность. Самый высокий показатель профессионала-быстро адаптироваться "вглубь" своей новой работы, обязанностей и демонстрации высоких профессиональных качеств.

Далее следующим направлением повышения эффективности кадровой стратегии можно обозначить формирование кадрового резерва в организации «Логистик-Москва».

Эмоции, поведение или персонал, работающий на более высокую должность, должны быть целью, а не результатом неожиданных событий, которые возникли в организации. Если вы на должность директора этого заведения приглашаете и экспертов со стороны, то для этого нужно от 3 до 6 месяцев пересмотреть дела организации, от 1 до 3 лет стать признанным их представителем, а от 2 до 5 лет впитывать культуру организации. У сотрудников, которые работали в этой организации, таких проблем, как правило, не возникает.^[17]

Под кадровым резервом понимается группа сотрудников, отобранных для продвижения на высшие руководящие должности по результатам оценки уровня их способностей, профессионального коучинга, деловых и личностных качеств.

Основные задачи формирования кадрового резерва следующие:

- выявление среди работников организации лиц, имеющих потенциал для занятия руководящих должностей;

- подготовка лиц, которые зачислены в резерв руководителей для занятия руководящих должностей;

- обеспечение своевременного замещения вакантных должностей руководителей из числа компетентных и способных к управленческой работе сотрудников;

- создание надлежащих условий для преемственности и устойчивости управления организацией и ее подразделениями.

Завершающим направлением повышения эффективности кадровой стратегии организации является формирование системы профессионального обучения и повышения квалификации персонала ООО «Логистик-Москва».

Система профессиональной подготовки и повышения квалификации работников - это форма, метод и средство организации, единообразной последовательности, организации, обучения и движения работников организаций от простого к сложному, от низкого к высокому уровню профессионального мастерства, к выгоде работодателей и потребностям организации^[18].

Систематическое обучение и повышение квалификации персонала решает следующие задачи:

- формирование в организации стабильных кадров в организации;

- повышение эффективности использования трудового и образовательного потенциала личности;

- обеспечение потребности организации в высококвалифицированных специалистах за счет внутренних источников;

- выполняемая работа по привлечению и неквалифицированному труду-это в основном затраты на внешние источники обеспечения потребностей организации.

Таким образом, предложенные пути призваны повысить эффективность кадровой стратегии исследуемой организации ООО «Логистик-Москва».

3.2 Рекомендации по повышению эффективности кадровой стратегии

Как уже было отмечено, руководство организации ООО «Логистик-Москва» меньше обращает внимания на невидимые силы, состояние социально-психологического климата в организации и создавайте благоприятные условия в рабочей среде работников. Система мотивации развита слабо, что способствует существенному снижению эффективности реализации кадровой стратегии.

В качестве мероприятий такого рода можно предложить проведение конкурсов профессионального мастерства в масштабе организации.

Также можно использовать следующие методы морального стимулирования:

отражение заслуг работника перед компанией на «Доске почета»;

награждение почетными грамотами ООО «Логистик-Москва».

Стимулирование через конфиденциальную информацию воплощается в формировании общественного мнения на уровне работников предприятия в направлении повышения лояльности компании. Основными методами формирования общественного мнения, которые могут быть использованы в ООО «Логистик-Москва», являются:

корпоративная газета;

собрания трудового коллектива (общие и внутри подразделений);

информационные стенды на территории организации.

В вопросе профессиональной адаптации относительно вновь принятых сотрудников на предприятии ООО «Логистик-Москва» необходимо использовать два направления адаптации:

- первичную, то есть приспособление молодых специалистов, не имеющих опыта профессиональной работы (выпускники средних и высших учебных заведений); кадровый стратегия персонал

- вторичную, то есть приспособление работников при переходе на новые рабочие места, должности, объекты.

В условиях деятельности ООО «Логистик-Москва» возрастает роль вторичной адаптации. Производственную адаптацию, как сложное явление, целесообразно рассматривать с разных позиций, выделяя психофизиологическую, профессиональную, социально-психологическую и организационную стороны. У каждого есть свой объект, свои задачи, показатели, Показатели эффективности.

Психофизиологическая адаптация - приспособление работника к новым физическим и психологическим нагрузкам, новым физиологическим условиям труда.

Объектом психофизиологической адаптации являются условия, определяемые как совокупность факторов внешней среды, способных существенно влиять на самочувствие, настроение, работоспособность работников, а также при длительной продолжительности воздействия на состояние здоровья, отражающихся динамикой заболевания, стрессом и утомляемостью.

Профессиональная полноценная адаптация и успешность новой профессии, то есть привыкание, адаптация содержания и характера труда, условий его проведения и организации.

Соответствующий уровень субъективных и объективных моментов профессиональной адаптации, во многом определяется тем, насколько рабочее место соответствует социально-профессиональной ориентации персонала.

Социально-психологическая адаптация - это приспособление нового работника к функционированию производства,к новому коллективу, его традициям, к стандартной работе руководителя. Он как бы включал персонал в команду, как равный, что было принято всеми ее членами.

Производственный коллектив, как субъективный фактор производственной среды, имеет сложную структуру: формальную и неформальную. Социологи выделяют несколько этапов социально-психологической адаптации, которые так же различны, как индивидуальная адаптация к коллективу.

Начальный этап - внешняя переориентация, когда работник не определяет ценностных ориентаций данного коллектива.

Второй этап - личность и коллектив взаимно признают систему шаблонов поведения друг друга, но не меняют своих позиций.

Третий этап - личность принимает систему ценностей коллектива, тоже под ее влиянием изменяет свою систему ценностей.

Четвертый этап - это высшая форма адаптации. Когда новый сотрудник внутренне принимает ценностные ориентации, нормы коллектива и полностью перестраивает свое психологическое и поведенческое состояние. Заключительная стадия не вполне привлекательна, потому что на этой стадии личность, растворенная в коллективе, потеряет часть своей целостности.

Организационная адаптация - овладеть ролью, организационным статусом работы и подразделений во всей организационной структуре, а также пониманием организационно-экономического механизма управления предприятием.

Успешность адаптации зависит от целого ряда условий, главными из которых являются:

- качественный уровень работы по профориентации потенциальных специалистов;

- объективность деловой оценки персонала (как при отборе, так и в процессе трудовой адаптации);

- престиж и привлекательность профессии, работы по специальности в ООО «Логистик-Москва»;

- особенности организации труда, которые реализовали мотивационные мероприятия для сотрудников;

- гибкость системы обучения персонала в организации;

- особенности социально-психологического климата, сложившегося в коллективе;

- личные качества работника, который проходит адаптацию, связанную с его возрастом, семейным положением, характером.

Ключевым условием успешного проведения адаптации является разработка организационных механизмов управления этим процессом.

Далее рассмотрим рекомендации относительно формирования кадрового резерва в ООО «Логистик-Москва».

Этапы формирования кадрового резерва специалистов для «Логистик-Москва» отражены на рисунок 9.

Определение дополнительных потребностей в специалистах в разрезе структурных

подразделений и должностей

Обоснование требований к кандидатуре на каждую должность специалиста организации

Предварительный набор кандидатов в кадровый резерв

Изучение и оценка кандидатов, утверждение состава резерва руководителем

Контроль над подготовкой резервов до назначения

на должность

Подготовка индивидуальных планов развития, работа с резервами специалистов

Определение степени подготовки резервиста для назначения на должность

Нет

Да

Исключение из списка резервистов

Назначение и производственная адаптация на рабочем месте

Рисунок 9 -Этапы процесса формирования кадрового резерва

Для определения дополнительных требований к специалистам в разрезе структурного подразделения службе управления персоналом, наряду с директором организации, следует проанализировать состояние использования персонала с учетом возраста, ожиданий по профессиональному и дипломному уровню, личных предпочтений, состояния здоровья, и определить на этой основе время, которое может отпустить каждый из них.

Они должны содержать необходимые организаторские способности, личностные качества, знания, умения и навыки, необходимые работнику для эффективной работы в должности эксперта.^[19]

В заключении, можно выделить следующие направления профессионально-квалификационного развития персонала ООО «Логистик-Москва», которые представлены на рис. 10.

Профессионально-квалификационное продвижение специалистов