Файл: Анализ эффективности различных типов организационных структур управления российский компаний.pdf

• обеспечивает хозяйственное обслуживание и надлежащее состояние в соответствии с правилами и нормами производственной санитарии и противопожарной защиты зданий и помещений, в которых расположены подразделения предприятия (учреждения, организации), а также контроль за исправностью оборудования.
• принимает участие в разработке планов текущих и капитальных ремонтов основных фондов (зданий, систем водоснабжения, воздухопроводов и других сооружений), составлении смет хозяйственных расходов.
• организует проведение ремонта помещений, осуществляет контроль за качеством выполнения ремонтных работ.

- обеспечивает подразделения предприятия мебелью, хозяйственным инвентарем, средствами механизации инженерного и управленческого труда,

- руководит работами по благоустройству, озеленению и уборке территории, праздничному художественному оформлению фасадов зданий, проходных;

- обеспечивает выполнение противопожарных мероприятий и содержание в исправном состоянии пожарного инвентаря;

- принимает меры по внедрению средств связи, вычислительной и организационной техники.

Бухгалтер кассир – ведет счета по учету денежных средств на расчетном счете и в кассе. Кроме этого, выполняет функции кассира предприятия, выдает и принимает денежные средства в кассе.

В обязанности администратора входит:

- осуществляет работу по эффективному и культурному обслуживанию посетителей, созданию для них комфортных условий;

- консультирует посетителей по вопросам, касающимся оказываемых услуг;

- принимает меры по предотвращению и ликвидации конфликтных ситуаций;

- рассматривает претензии, связанные с неудовлетворительным обслуживанием посетителей;

Как мы видим из рисунка организационная система управления персоналом предприятием имеет сложную структуру. Каждый отдельный элемент выполняет определенные функции.

Генеральный директор

Отдел оказания услуг

Бухгалтерский отдел

Отдел по снабжению

Заместитель директора по продажам

Заместитель директора по снабжению

Менеджер

Администратор

Повара

Официанты

Бухгалтер

Менеджер

Заведующий отдела по АХЧ

Рабочие

Бухгалтер-кассир

Главный бухгалтер

Рисунок 8. Организационная структура ООО «ВЕЛЕС»

Данная схема может носить название иерархической, т.к. характеризуется наличием линейно – функциональных связей, здесь фиксируются большое количество уровней управления и перечень подразделений каждого уровня. Из схемы видно, что здесь существует ярко выраженное разделение труда.

Плюсами данной организационной структуры является: каждое подразделение в процессе своей деятельности взаимодействует с другими подразделениями; существует четкое распределение функциональных обязанностей среди персонала организации; каждый работник подчиняется непосредственному начальнику; каждый сотрудник предприятия выполняет строго определенные функции, в соответствии с занимаемой должностью.

Минусами организационной структуры Кафе являются: некоторая раздутость штата; многие отделы находятся не на своем месте; подчиненность многих отделов фактически не отражена в схеме (бухгалтерия функционально не взаимодействует с генеральным директором, а фактически находится в его подчинении; видно, что существует дублирование функций подразделений.

2.3 Методы оптимизации организационной структуры

Цель – увеличение управляемости и прозрачности бизнеса за счет закрепления зон ответственности и полномочий

Процедура оптимизации организационной структуры включает:

1. Экспресс-анализ потребностей в консультировании
2. Диагностика действующих структур организации (организационной, функциональной, информационной, кадровой)
3. Формирование стратегии развития
4. Реорганизация бизнес-процессов (направлений деятельности)
5. Реорганизация ключевых функций управления
6. Реорганизация структуры управления компанией
7. Обучение персонала
8. Внедрение изменений

Методы работ по оптимизации организационной структуры корпорации:

1. Экспертное консультирование (интервью, анализ документов, сбор данных)
2. Рабочие сессии

Результат:

1. Закрепление зон ответственности и полномочий
2. Четкое распределение функций менеджмента по организационным звеньям
3. Фиксация места каждого работника и подразделения в процессе деятельности корпорации

Тема оптимизации организационных структур, столь популярная еще несколько лет назад, сегодня уже не вызывает такого пристального интереса у руководителей. Еще недавно, задумывая изменения в корпорации, директора первым делом начинали рисовать квадратики новой структуры. Очень часто процедура напоминала простую перестановку слагаемых, от изменения мест которых, как известно, сумма не меняется. Сегодня руководители стали более подкованы в теории управления, и, совершенствуя организацию, используют и другие инструменты менеджмента, что нельзя не назвать положительной тенденцией.

Однако тема организационного построения бизнеса, или организационных структур продолжает быть актуальной хотя бы в силу того, что резервы в этом направлении все еще велики. Данная статья построена на анализе нашего практического опыта в области диагностики и оптимизации организационных структур.

Принципов построения оптимальных структур не так уж и много, тем не менее, они сплошь и рядом нарушаются.

Вот главные из них:

1. Соответствие типа организационной структуры специфике корпорации, ее типу, размеру, отрасли.
2. Соответствие структуры организации ее стратегии.
3. Единоначалие, у организации не должно быть двух директоров.
4. Соблюдение нормы управляемости.
5. Связь основных бизнес-процессов и структурных подразделений.
6. За одну функциональную область должно отвечать одно подразделение, за одну задачу – одна должность
7. Четкое закрепление кто и кому подчиняется и по каким вопросам.
8. Соответствие полномочий и ответственности.

Рассмотрим каждый принцип более подробно.

Соответствие типа структуры специфике корпорации, ее типу, размеру, отрасли.

Существует несколько основных типов организационных структур, которые различаются в зависимости от способа деления организации на подразделения.

1. Простая структура.

Подразделений нет, все сотрудники подчиняются первому лицу.

1. Линейно-функциональная структура.

Существуют линейные подразделения по основному производству (например, цеха) и функциональные подразделения в зависимости от выполняемой функции (например, отдел главного технолога, служба маркетинга, бухгалтерия, отдел труда и заработной платы и т.п.), которые обслуживают линейные подразделения.

1. Матричная структура.

Существуют функциональные подразделения. Линейные подразделения носят временный характер и создаются для выполнения проекта. Каждый сотрудник подчиняется руководителю проекта по выполнению своей части работы в проекте и функционально руководителю своего отдела. Например, проект в издательстве «Разработка концепции новой серии». В этот проект войдут специалисты из различных областей: финансист, маркетолог, дизайнер, художник и т.д. Каждый из них по выполнению данного проекта будет подчиняться руководителю проекта, но по другим задачам – своему непосредственному руководителю. Например, маркетолог будет и решать и другие задачи в области маркетинга издательства в целом.

Если организация большая и часть ее функционирует по принципам матричной структуры, а часть как линейно-функциональная структура, то говорят о конгломератной структуре.

1. Дивизиональная структура.

Это наиболее распространенная структура организации холдингов. Создается штаб, где сосредоточены функциональные подразделения, курирующие деятельность всего холдинга (например, финансы, развитие, маркетинг, персонал). Кроме того, создаются дивизионы (по виду товара, по группе клиентов, по географическим регионам), которые являются практически самостоятельными организациями. Дивизиональная структура - это развитие линейно-функциональной структуры. В данной структуре очень важно правильно выбрать, какие функции предоставить штабу, а какие можно отдать на уровень дивизионов.

Довольно часто корпорации выбирают тип структуры, который не соответствует типу организации.

Организации третьего сектора вообще лучше организовывать по матричному типу. Они с одной стороны небольшие, с другой стороны, часто не имеют возможности держать всех сотрудников в штате, им выгоднее приглашать специалистов под задачу, проект. Люди, которые посвятили себя развитию третьего сектора, как правило, более свободолюбивые, творческие, социально-ориентированные. А стабильность и высокие доходы не представляют для них такой ценности, как для людей, работающих в государственных и коммерческих организациях. Поэтому матричная структура очень хорошо соответствует специфике третьего сектора.

Как видим, наиболее распространен линейно-функциональный тип структуры, и руководители склонны использовать его независимо от особенностей возглавляемых ими организаций. Это обусловлено привычностью такого типа структур. Многие руководители просто не имеют опыта работы в других структурах, а поэтому плохо себе представляют и их возможности.

Соответствие структуры стратегии.

Важно понимать, насколько сложившаяся структура соответствует тем целям, которые организация перед собой ставит. Кроме того, если произошли изменения в стратегии необходимо проверить, способна ли существующая структура реализовать новую стратегию. Если нет – ее необходимо срочно менять.

Единоначалие, у организации не должно быть двух директоров.

Принцип очевидный, однако, даже он иногда нарушается. Мы знаем корпорации, у которой два директора. Обычно это собственники, формально они являются директорами разных организаций, но так как фактически эти организации связаны между собой (например, производственная и торговая корпорации) и функции между директорами не разделены, то получается, что и управляют они вместе. Естественно это приводит к различным проблемам, например:

• Одно и то же решение может приниматься одним, и отменяться другим директором, в итоге ситуация затягивается и время упускается.
• Сотрудники могут пользоваться таким положением и манипулировать руководителями, решая вопросы с тем из них, кто скорее согласится и поддержит предложение. Возможны даже варианты стравливания директоров, когда, например, сотрудники могут не выполнять поручение, ссылаясь на распоряжение другого директора.
• В случае неудач, никто не несет ответственность, каждый считает, что виноват другой.

Норма управляемости

Классическая норма управляемости составляет 7 + 2. Именно этим количеством людей, возможно управлять эффективно. Естественно эта норма относится к топ-менеджменту, который управляет сотрудниками, занимающимися принципиально разными видами деятельности и соответственно имеющими различные задачи и критерии оценки. Руководители среднего звена управления могут эффективно управлять чуть большим количеством сотрудников, если часть из них выполняет однотипные функции. А руководитель низового звена (например, бригадир) может хорошо руководить еще большим количеством работников, особенно, если все они выполняют одну и ту же работу с одинаковыми критериями оценки.

На деле, даже если в корпорации принята сложная структура, руководитель пытается управлять ею как простой, то есть управлять чуть ли не всем персоналом. Ему подчиняются не только его заместители (директора направлений), но и их подчиненные. В таких условиях роль среднего менеджмента снижается, они не имеют достаточных полномочий, ничего не решают и становятся практически лишними. С другой стороны, руководитель становится все более перегруженным, ничего не успевает, устает, упускает важные моменты и теряет управление.

Сильным превышением нормы управляемости страдают и крупные (бывшие советские) предприятия. Как правило, на таких предприятиях у генерального директора может быть до 15 заместителей по различным вопросам, а также еще десяток руководителей, которые тоже напрямую подчиняются директору. Поэтому первое, что делают на таких предприятиях при реструктуризации, это сокращают подчиненных генерального директора, создавая совет директоров. Каждый член этого совета действительно является директором направления: по производству, по финансам, по коммерции, по персоналу и т.д. и несет полную ответственность за его работу. Задача же генерального директора координировать деятельность всех в рамках выбранной стратегии.