Файл: Организационная культура как инструмент преодоления кризисных ситуаций в развитии компании.pdf

2.2. Общая характеристика объекта и процедуры исследования

Исследовательская выборка характеризуется 60 респондентами.

Построение выборочной совокупности опроса осуществлялось как вероятная выборка, представляющая собой квотную выборку с несвязанными параметрами.

Социально-демографическая квота респондентов строилась по такому же принципу, как и их возрастная характеристика, а также их образование (см. таблицу 1).

Таблица 1

Общая характеристика респондентов

Данные показатели являются объективными и адекватными для решения поставленных исследовательских задач, так как помогают наиболее объемно определить понимание респондентами организационной культуры.

Этапы эмпирического исследования представляют собой:

1. Определение методологического аппарата исследования, включающий в себя цели, задачи, гипотезы исследования.
2. Выбор адекватных методов сбора информации, которые соответствуют поставленным задачам.
3. Разработка исследовательского инструментария анкетного опроса.
4. Проведение анкетного опроса и иных методов исследования в рамках исследования.
5. Обработка полученных эмпирических данных.
6. Анализ полученных данных.
7. Интерпретация полученных результатов.
8. Формулирование выводов.

В исследуемом нами трудовом коллективе сотрудники отмечали постепенное ухудшение организационной культуры, обусловленное объективными (недостаточность ресурсов, возрастание стрессогенныхситуаций) и субъективными (эмоциональное выгорание, снижение мотивации) факторами.

Предварительно мы зафиксировали недовольство сотрудников существующей психологической атмосферой.

Также выявили противоречие между необходимостью улучшения организационной культуры и сложностью выбора наиболее действенных мероприятий по его оптимизации.

С целью разрешения данной проблемы мы провели исследование по изучению организационной культуры, разработали проект совершенствования системы трудовых отношений.

Нами были разработаны анкета и топик-гайд интервью, в которых для операционализации основных понятий исследования мы выделили следующие эмпирические показатели, а именно:

• стиль руководства, инструменты разрешения производственных конфликтов,
• система управления конфликтами, оценка организационной культуры,
• совершенствование организационной культуры.

Очевидно, что выбранные категории анализа соотнесены с содержательным наполнением понятия «организационная культура» [1, 4].

В опросе участвовали 60 сотрудников организации ОАО «Мастер-Сервис», стаж работы которых в организации составляет от 3 до 18 лет. Данные обрабатывались методами описательной статистики (частотный анализ, таблица сопряженности признаков).

Были получены следующие результаты, которые составили содержание следующего параграфа настоящей главы.

2.3. Интерпретация полученных результатов эмпирического исследования

В целом сотрудники достаточно положительно оценивают организационную культуру в своём подразделении.

Нельзя однозначно сказать, что психологическая атмосфера прекрасная, но и особого негатива также не наблюдается.

После стандартных вопросов о поле и возрасте респондентов, мы уточнили, случаются ли в трудовом коллективе конфликты.

Приведем точные данные по этому вопросу.

• 86,67% (52 человека) респондентов отметили, что конфликты в трудовом коллективе случаются редко,
• 6,67% (4 человека) респондентов отметили, что конфликты в случаются иногда,
• 3,33% (2 человека) заметили, что в коллективе не бывает конфликтов,
• 3,33% (2 человека) отметили, что конфликты случаются «часто» не выбрал ни один из респондентов (см. рис. 1)

Рис. 1. - Результаты ответа на вопрос «Случаются ли в вашем трудовом коллективе конфликты?»

В отношении принятой в коллективе взаимопомощи и взаимовыручки ответы несколько иные.

Отвечая на достаточно сложный для нашего исследования вопрос о таких проявлений соучастия между сотрудниками трудового коллектива, мы получили следующие ответы:

• 43,33% (26 человек) считают, что «часто» присутствует такая взаимовыручка;
• 40% (24 человека) полагают, что «иногда» присутствует такая взаимовыручка;
• 16,67% (10 человек) ответили, что «никогда» не присутствует такая взаимовыручка (см.рис. 2).

Рис. 2. Результаты ответа на вопрос о взаимовыручке в трудовом коллективе

Далее нами были выявлены предпочитаемые сотрудниками стратегии разрешения и меры профилактики производственных конфликтов.

Респонденты ответили следующее:

• 36,67% (22 человека) ответили, что это сотрудничество;
• 43,33% (26 человек) ответили, что это компромисс;
• 16,67% (10 человек) ответили, что это объективное отношение к сотрудникам со стороны руководства;
• 3,33% (2 человека) написало, что это справедливое применение системы вознаграждения.

Полученные результаты представлены на диаграмме.

Рис. 3. – Результаты ответа на вопрос «Укажите стратегии разрешения и меры профилактики производственных конфликтов?»

Далее мы выявили воспринимаемый сотрудниками стиль руководства, принятый на предприятии.

Большинство опрошенных сошлись во мнении, что для их подразделения характерен демократический стиль руководства 86,67% (52 человек).

Малая доля сотрудников оценила стиль руководства как ситуативный и смешанный 13,32% (8 человек).

При этом воздержавшийся респондентов при ответе на этот вопрос обнаружено не было (см.рис.4).

Рис. 4. - Результаты ответа на вопрос о стиле руководства коллективом

Нами также был выявлен предпочитаемый сотрудниками стиль управления с точки зрения улучшения психологического климата.

Большая часть опрошенных посчитали 86,67% (52 человек), что оптимальным является демократический стиль руководства, менее четверти 13,32% (8 человек) отметили в качестве такового ситуативный стиль (см.рис. 5).

Рис. 5. – Результаты ответа на вопрос о предпочитаемом стиле руководства коллективом

По мнению работников, наиболее значимыми факторами в системе управления конфликтами являются:

• 36,67% (22 человека) ответили, что учет мнения персонала самый значимый из факторов в системе управления конфликтами;
• 43,33% (26 человек) ответили, что равное отношение ко всем членам коллектива самый значимый из факторов в системе управления конфликтами;
• 16,67% (10 человек) ответили, что четкое соблюдение должностных инструкций всеми сотрудниками – самый значимый из факторов в системе управления конфликтами;
• 3,33% (2 человека) написал, что это делегирования полномочий (см.рис.6) .

Рис.6. – Результаты ответа на вопрос о наиболее значимых факторов в системе управления конфликтами

По мнению работников, высока значимость руководителя в создании психологической атмосферы.

Так, отвечая на данный вопрос – 40,06 % респондентов ответили, что руководитель в большей степени, чем сотрудники определяет психологический климат в подразделении. Но всё же выше процент тех, кто считает, что руководитель и сотрудники одинаково ответственны за создание психологической атмосферы – 59,94 %.

Рис. 7 – Результаты ответа на вопрос о значимости руководителя в создании психологической атмосферы.

С точки зрения персонала наиболее эффективными мероприятиями по созданию и поддержанию хорошей психологической атмосферы в коллективе являются взаимопомощь и взаимовыручка – 70% (42 человека), совместные поездки за пределы организации – 26,67% (16 человек). А вот корпоративные праздники вряд ли могут рассматриваться как действенные меры по созданию и поддержанию психологической атмосферы. Данный вид выбрали только 2 человека 3,33% респондентов (см.рис.10)

Рис. 8 – Результаты ответа на вопрос о наиболее эффективных мероприятиях по созданию и поддержанию хорошей психологической атмосферы в коллективе

Далее мы проверяли рабочие гипотезы на наличие связи признаков с помощью критерия сопряженности и выявили следующее.

Сотрудники, которые оценивают уровень конфликтности в своем подразделении как низкий, предпочитают в качестве стратегий разрешения конфликтов компромисс и сотрудничество. Вероятно, это связано с тем, что, во-первых, все респонденты выбирали в качестве предпочтительных лишь две стратегии – компромисс и сотрудничество, во-вторых этот результат объясняется спецификой выборки – все респонденты люди – компетентные в области конфликтологии и социальной психологии.

Мы также выявили, что сотрудники, оценивающие стиль руководства в своем подразделении как демократический, считают, что за психологическую атмосферу в равной степени отвечают, как руководитель, так и сотрудники. Такой результат объясним опять-таки спецификой выборки, а именно высоким уровнем социальной зрелости, осознанности, ответственности и психологической компетентности сотрудников.

Далее мы посмотрели на наличие связи между предпочитаемым сотрудниками стилем руководства и важными факторами в системе профилактики конфликтов, и выявили, что для работников, предпочитающих демократический стиль управления, важными факторами профилактики конфликтов будет учет мнения персонала, признание равенства работников одного уровня (обеспечение объективного отношения ко всем сотрудникам) и соблюдение принципа использования инструкций.

Следующим этапом нашего исследования было выяснение того, насколько предпочитаемые сотрудниками меры по совершенствованию организационной культуры определяются стажем работы в организации.

Мы предположили, что молодые сотрудники (с меньшим стажем) ориентированы в большей степени на корпоративные праздники, а «старички» – на совместные вылазки за пределы организации, не приуроченные ни к каким праздникам.

Однако результаты показали, что для «новичков» практически одинаково предпочтительны четыре из шести предложенных вариантов (нейтрализация конфликтов в подразделении, совместное проведение праздников, взаимовыручка и взаимопомощь, совместные поездки), чуть значимее – совместные поездки за пределы организации.

Для людей со стажем однозначно самым существенным фактором для поддержания организационной культуры является наличие в коллективе взаимопомощи и взаимовыручки.

Данный результат можно объяснить тем, что невысок процент респондентов с малым стажем работы в организации.

А сотрудники со значительным стажем работы в организации, прошедшие многочисленные сложнейшие проверки, ценят не столько общение в неформальной обстановке, сколько взаимовыручку, следуя пословице «друг познается в беде».

Также в качестве дополнительной диагностики организационной культуры нами использовался социометрический тест с вопросами: «С кем бы вы хотели работать, а с кем нет? Кого бы вы позвали на свой день рождения? С кем бы пошли в туристский поход?».

Сотрудникам трудового коллектива были выданы бланки с указанием членов обеих групп. Необходимо было выбрать трех сотрудников с их ранжированием, с которыми бы хотелось работать в одном коллективе. При этом гарантировалась абсолютная конфиденциальность и сохранение тайны ответов.

Из всего трудового коллектива в данном исследовании приняли участие 10 человек.

Результаты проведенного исследования представлены в таблице.

Таблица 1

Матрица социометрического опроса