Файл: Факторы, влияющие на эффективность управленческих решений (Понятие и сущность централизации и децентрализации в управлении).pdf

Структура становится более горизонтальной, а полномочия для принятия решений децентрализуются.

Люди на нижних уровнях получают больше ответственности и полномочий для решения проблем, что позволяет организации быть более гибкой и лучше адаптироваться к изменениям.

Обратная связь является элементом контроля, обеспечивающим оценку необходимости принятия нового управленческого решения.

Таким образом, можно сделать вывод о присутствии в организации децентрализации, где властные полномочия по принятию решений смещаются в направлении нижних уровней организации. Децентрализация позволяет разгрузить руководство, эффективнее использовать умения и способности работников, обеспечивать принятие решений на местах людьми и быстрее реагировать на внешние изменения.

2.3 Рекомендации по эффективному делегированию полномочий

Делегирование полномочий играет важную роль в развитии человеческого капитала, способствуя в конечном счете развитию инновационного потенциала компании.

При делегировании необходимо чередовать черновую и малоинтересную работу с увлекательной, побуждающей исполнителей совершенствовать свои знания, навыки, состязаться друг с другом, добиваться первенства. Игнорирование данных обстоятельств, систематическое вмешательство в процесс самостоятельной работы исполнителей, их подавление и т.п. приводит к ухудшению морально-психологического климата и подрывает саму идею делегирования обязанностей руководителя. Процесс делегирования полномочий необходимо тщательно планировать, исходя из целей организации обычно отдельно по каждому вопросу.

• Делегировать всю задачу

Менеджер должен делегировать всю задачу одному человеку, а не распределять ее между несколькими людьми - этот тип делегирования накладывает полную ответственность, повышает его инициативу и дает менеджеру некоторый контроль над результатами.

• Выбирать правильных сотрудников.

Для того чтобы делегирование было эффективным, важно выбрать подходящих сотрудников, обеспечив их соответствие способностям лица, на которое возложена ему задача. Необходимо найти таких подчиненных, которые принимали самостоятельные решения в прошлом и готовы брать на себя больше ответственности.

• Баланс сил и ответственности

Простое назначение для нового назначения не имеет ничего общего с эффективным делегированием. Важно не обременять подчиненных различными задачами, а расширять их способность принимать решения, и, кроме того, он должен иметь возможность принимать решения о том, как справляться с порученной ему работой.

• Предоставлять необходимые подробные инструкции.

Успешное делегирование предполагает предоставление информации о том, что, когда, почему, где, кто и как должен это делать. Подчиненный должен четко понимать свое назначение и ожидаемые результаты. Вы также можете записать все условия предоставления полномочий, включая необходимые ресурсы, форму и сроки отчетности.

• Обеспечить обратную связь

Обратная связь означает создание открытых линий связи с подчиненными, чтобы отвечать на их вопросы и давать им советы, но без чрезмерного контроля. Открытые линии связи облегчают доверие сотрудников. Обратная связь обеспечивает правильную работу подчиненных.

• Оценивать и вознаграждать производительность.

После выполнения задания менеджер должен оценить результаты, а не используемые методы или оценить возможные последствия (если результаты не соответствуют ожиданиям). За хорошо выполненную работу менеджер должен вознаградить подчиненных (спасибо, бонус, чрезвычайный отпуск и т. д.).

Таким образом, как показывают исследования, вовлечение менеджеров низшего уровня управления в решение творческих задач нестандартных ситуаций, предоставление им самостоятельности (то есть, делегирование полномочий) позволяют повысить результативность профессиональной деятельности

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, в заключение можно сделать следующие выводы.

Проблема сочетания централизации и децентрализации в менеджменте – это проблема распределения полномочий на принятие конкретно определенных решений на каждом уровне управленческой иерархии.

Под централизацией понимается сосредоточение полномочий по принятию управленческих решений на высшем уровне власти; децентрализация означает передачу прав принятия решений в организации на нижестоящие уровни управления.

Как централизованная форма управления, так и нецентрализованная имеют свои преимущества и недостатки. На выбор одной из форм управления влияет множество факторов.

При децентрализации власти очень сложным для руководителя является поиск баланса степени введения этой децентрализации, но в случае успешного сочетания централизации и децентрализации, эффективность работы всех уровней управления компаниям может возрасти в разы, что в целом положительно повлияет на деятельность компании в целом.

Анализ формы управления был проведен на примере корпорации ПАО «Газпром.»

По результатам исследования можно сделать вывод о присутствии в организации децентрализации, где властные полномочия по принятию решений смещаются в направлении нижних уровней организации. Децентрализация позволяет разгрузить руководство, эффективнее использовать умения и способности работников, обеспечивать принятие решений на местах людьми и быстрее реагировать на внешние изменения.

При делегировании необходимо чередовать черновую и малоинтересную работу с увлекательной, побуждающей исполнителей совершенствовать свои знания, навыки, состязаться друг с другом, добиваться первенства.

Игнорирование данных обстоятельств, систематическое вмешательство в процесс самостоятельной работы исполнителей, их подавление и т.п. приводит к ухудшению морально-психологического климата и подрывает саму идею делегирования обязанностей руководителя. Процесс делегирования полномочий необходимо тщательно планировать, исходя из целей организации обычно отдельно по каждому вопросу.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

• Баканов Г.Б.Основы менеджмента на предприятии // Конспект лекций. Таганрог: МРЦП-КиПК ЮФУ, 2014.
• Газпром. Официальный сайт//URL: http://www.gazprom.ru
• Королёв Ю. Б. Менеджмент в АПК (электронный ресурс)// экономический портал - Режим доступа: http://www.uamconsult.com/book_405.html
• Куликов В.И. Оценка централизации/децентрализации управления предприятием // Российское предпринимательство. – 2012. – Том 13. – № 12. – С. 56-62.
• Менеджмент: учебник для высших учебных заведений по экономическим специальностям / (А. В. Игнатьева и др.); под редакцией М. М. Максимцова, М. А. Комарова. – Москва: ЮНИТИ– ДАНА, 2018. – 320 с.
• Понарина Н.Н. Глобализация и тенденция децентрализации политической и экономической власти / №2-4 - 2011 г.
• Серегина О.В., Брусенцова Л.С. Человеческий капитал как фактор развития инновацион-ного потенциала предприятия // Актуальные вопросы социально-экономического и иннова-ционного развития современного общества: сб. науч. тр. Уфа: Аэтерна, 2014. С. 67–71
• Филинова Н.В., Лунева Е.В., Погодина О.Н. К вопросу о зарубежном развитии корпоративной собственности. В сборнике: Наука и современность - 2015. Сборник научных трудов. Москва, 2015. С. 25- 28
• Фридман А.С. Ключевые обязанности руководителя по организации эффективного управ-ления (электронный ресурс)//Режим доступа: http://www.elitarium.ru/funkcii-upravlenija-rabota-rukovoditel-podchinennye-personal-objazannost-zadacha-organizacija-analiz-kontrol/
• Централизация и децентрализация управленческих полномочий. Энциклопедия менедж-мента (электронный ресурс)//Режим доступа: http://www.pragmatist.ru/upravlencheskie-polnomochiya/centralizaciya-i-decentralizaciya-upravlencheskix-polnomochij.html
• Чекалдин А.М. Принципы управленческой деятельности в организациях // Инновационное развитие. 2017. №12(17). С.151.