Файл: Факторы, влияющие на эффективность управленческих решений (Понятие и сущность централизации и децентрализации в управлении).pdf

2) Делегирование полномочий

Развернутая форма децентрализации. Через делегирование, обязанности по принятию решений передаются полуавтономным организациям, которые не полностью контролируются центральной организацией, но, в конечном итоге, ответственны перед ней.

3) Деволюция

Третьим видом децентрализации является деволюция. Полномочия и ответственность по принятию решений передаются полностью автономным организационным подразделениям.

При выборе оптимально соотношения распределения полномочий руководителю организации необходимо принять во внимание и тщательно проанализировать следующие факторы:

• сумма затрат на предприятии, которая может быть выражена как в деньгах, так и в престиже или мерах субъективного свойства);
• степень унификации. То есть уровень единообразия, который достигается уровнем применения централизации;
• размер организации. Чем больше компания, тем эффективнее будет управление, если полномочия будут максимально рассредоточены. В таком случае управление будет скоординировано и оперативно;
• наличие подходящего руководителя. Если отсутствует подходящий руководитель на определенном уровне, целесообразно передать полномочия руководителю, находящемуся на уровень выше, до момента, когда будет выбран компетентный руководитель;
• выбор приема контроля. Чем больше возможности контролирования, тем большей децентрализации можно достичь;
• виды деятельности организации. Чем больше география деятельности предприятия, тем более децентрализованное требуется управление.
• Уровень влияния внешних факторов. Под внешними факторами понимается политика государства в сфере ценообразования, доходов или какие-либо ограничения на использование рабочей силы. Эти факторы могут снизить степень децентрализации менеджмента, но четкое представление о влиянии этих факторов может способствовать оперативному решению проблем.

Как уже говорилось, централизации и децентрализации управления в абсолютном виде на предприятиях не существует. Но многие компании, в том числе работающие в одной сфере деятельности, могут применять разные уровни децентрализации распределения полномочий.

Применение децентрализации более эффективно, когда на нижних «этажах» управленческой иерархии принимают обоснованные и важные решения, и особенно если эти решения не требуют согласований и утверждения руководством.

Так же децентрализация полномочий неизбежна в случае территориальной разобщенности структурных подразделений организации.

---

Одной из слабых сторон децентрализации является возможное ослабление этих структурных подразделениях в силу неполного контроля, которые могут приводит к конфликтам.

Следует и отметить то. что при децентрализованном управлении опытные менеджеры часто боятся потерять контроль над своими подчиненными, а слабые руководители боятся, что найдется другой более авторитетный руководитель-конкурент, который может подорать его авторитет.

При децентрализации управления (без которого не обходится в настоящее время ни одно крупное и среднее компания) высшему руководителю необходимо променять весь свой организаторский талант, проявить свою власть и делегировать полномочия (желательно большую их часть) опытным менеджерам, которым он доверяет.

И в случае если менеджеры успешно справляются со своей руководящей должностью, руководителю не нужно влезать в постоянным контролем.

Но при появлении явной угрозы невыполнения должностных обязанностей менеджерами, руководителю необходимо незамедлительно вмешаться и в крайнем случае назначить на должность другого управляющего, более компетентного.

Таким образом, при децентрализации власти очень сложным для руководителя является поиск баланса степени введения этой децентрализации, но в случае успешного сочетания централизации и децентрализации, эффективность работы всех уровней управления компаниям может возрасти в разы, что в целом положительно повлияет на деятельность компании в целом.

ГЛАВА 2. ОЦЕНКА ЦЕНТРАЛИЗАЦИИ И ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИИ ПОЛНОМОЧИЙ В ПАО «ГАЗПРОМ»

2.1 Краткая характеристика ПАО «Газпром»

Корпорация «Газпром» - в числе крупнейших игроков российской и мировой экономики.

«Газпром» традиционно рассматривается как глобальная энергетическая корпорация. Основные ее направления деятельности:

• разведка полезных ископаемых;
• добыча топлива;
• транспортировка газа;
• переработка и продажа топлива.

Кроме того, корпорация также осуществляет производство и продажу тепло- и электроэнергии.

---

В распоряжении «Газпрома» - самые богатые в мире резервы природного газа. Величина соответствующих запасов составляет порядка 18% от мировых и 72% от российских. В свою очередь, если говорить о добыче газа, то на долю корпорации приходится порядка 14% от ее мировых объемов и 14% - от российских.

Компания активно развивает проекты на огромных территориях — на Ямале, на арктическом шельфе России, в Сибири, на Дальнем Востоке.

Населенные пункты, экономика которых в значительной степени базируется на мощностях, принадлежащих компании «Газпром» - Уренгой, Астрахань, Надым, и многие другие. Собственно газовая промышленность может быть одной из градообразующей в данных населенных пунктов.

В распоряжении «Газпрома» - развитая транспортная и промышленная инфраструктура. Компания активно развивает и перерабатывающие производства. Возможности «Газпрома» позволяют практически полностью удовлетворить внутренний спрос российской экономики в природном газе. Кроме того, «Газпром» филиалы имеет и за рубежом. Д

еятельность данных структур также в значительной степени связана с разведкой и добычей топлива. Поставки газа корпорация осуществляет как на российский, так и на зарубежный рынок. Корпорация является одним из ключевых игроков европейского рынка топлива.

Крупнейшие проекты «Газпрома» по освоению месторождений за рубежом реализуются в Венесуэле, Индии, Алжире. Менеджеры российской корпорации активно взаимодействуют с коллегами по широкому кругу вопросов: инвестирования, реализации совместных проектов, обмена опытом в части применения технологий добычи и доставки топлива.

В РФ «Газпрому» принадлежит Единая система газоснабжения. Ее общая протяженность превышает 168 тыс. км. Фактически компания является единственным в РФ производителем, а также экспортером сжиженного газа.

Основан был «Газпром» как публичная компания в 1989 году. Ее оборот в активные периоды капитализации фиксировался в значениях порядка 3,9 трлн рублей.

Город, в котором располагается главный офис компании «Газпром» - Москва. Крупнейшие структуры корпорации также располагаются в Санкт-Петербурге..

Структура владения корпорацией имеет следующие особенности. Основной акционер корпорации — Росимущество, которое представляет в данном случае государство. Данному ведомству - фактически, стране - принадлежит 38,373% акций «Газпрома».

Следующий крупнейший акционер корпорации — The Bank of New York Mellon. Ему принадлежит 26,955% ценных бумаг корпорации. «Роснефтегаз» владеет 10,74% акций «Газпрома». Компания

---

«Росгазификация» имеет долю в 0,889% в структуре капитала газовой корпорации. Прочим лицам принадлежит 23,043% от акций компании. Так или иначе, государству принадлежит 50% плюс 1 акция корпорации «Газпром».

По подсчетам экспертов, крупнейшая российская газовая корпорация сейчас занимает порядка 20% офисов Санкт-Петербурга в сегменте люкс. К 2018 году в Северной столице планируется разместить штаб-квартиру компании.Предполагается, что новый главный офис «Газпрома» будет размещен в здании Лахта-центр, который сейчас возводится в Приморском районе Санкт-Петербурга.

2.2. Структура управления и делегирования полномочий в ПАО «Газпром»

Представим на рисунке 2 структуру управления ПАО «Газпром», отметив при этом, что ПАО «Газпром» формирует систему корпоративного управления.

Высшим органом управления ПАО «Газпром» является Общее собрание Акционеров, в компетенцию которого входит:

• Внесение изменений в Устав Общества;
• Утверждение годовых отчетов и аудитора Общества;
• Распределение прибыли;
• Избрание членов Совета директоров и Ревизионной комиссии;
• Принятие решений о реорганизации или ликвидации Общества;
• Принятие решений об увеличении или уменьшении уставного капитала Общества.

Рисунок 1 -  Структура корпоративного управления ПАО «Газпром»

Общее руководство деятельностью Общества осуществляет Совет директоров, который выполняет следующие функции:

• Определяет приоритетные направления деятельности Общества;
• Утверждает годовой бюджет и инвестиционные программы;
• Принимает решения о созыве Общих собраний Акционеров;
• Принимает решения об образовании исполнительных органов Общества;
• Выносит рекомендации по размеру дивиденда по акциям.

Руководство текущей деятельностью Общества осуществляет Исполнительный орган управления - Председатель Правления (единоличный исполнительный орган) и Правление (коллегиальный исполнительный орган), в компетенцию которого входит:

Разработка годовых бюджетов Общества;

• Разработка инвестиционных программ;
• Перспективное и текущее планирование;
• Подготовка отчетов;
• Организация управления потоками газа;
• Контроль за функционированием ЕГС России

---

Структуру властных полномочий в организации отражает управленческая цепочка, которая соединяет всех членов организации и задает отношения подчиненности между ними.

Организационной структурой ПАО «Газпром» подразумевается её по преимуществу дивизиональной. Потому, придерживаясь принципа «скоординированная децентрализация», менеджмент компании придерживается задачи по следующим типам:

- централизованное планирование и распределению основных ресурсов компании,

- принятию стратегических решений материнской компанией, при том, что её дочерние и аффилированные компании могут принимать только оперативные и тактические решения.

Дивизиональность структуры управления ПАО «Газпром» дает возможность по эффективному осуществлению управления разными видами работ и в разных секторах рынках.

При этом, разделение в области принятия решений на нижние уровни, могут ускорять управленческие процесс в компании и повышать его качество.

Одновременно, в дочерних организациях ПАО «Газпром» можно наблюдать тенденцию в области противопоставления целей в собственной деятельности по отношению к общим целям организационного порядка корпорации. Развивая продуктовую иерархию, идет усиленное дублирование работ с соответствующим увеличением численности персонала.

Так же при этом, неэффективно используются другие ресурсы. В качестве результата наблюдаются так же и расходы по содержанию дополнительных служб.

Таким образом, анализ настоящего состояния развития организационной структуры ПАО «Газпром» определяет два противоположных тренд:

- централизация полномочий ПАО «Газпром», с укреплением инструментов иерархии и координации.

- приобретение ПАО «Газпром», непрофильных пакетов акций компаний в других отраслях, например в производстве минеральных удобрений, синтетического каучука, автомобильных шин, черной и цветной металлургии и т.п., ведёт к созданию специальных управляющих компаний. То есть существенно усложняют систему иерархического управления.

Таким образом, система долгосрочного планирования ПАО «Газпром» с использованием стратегических целевых показателей, разработанная на основе принципа устойчивости и мобильности системы управления охватывает деятельность организации и ее дочерних обществ как в рамках газового бизнеса, так и в рамках нефтяного и электроэнергетического видов бизнеса, что позволит повысить эффективность деятельности организации в целом.

На основе принципа иерархичности и обратной связи строится органическая система, применимая к нестабильной среде, в которой организация адаптируется к изменяющимся условиям.

---