Файл: Факторы, влияющие на эффективность управленческих решений (Понятие и сущность централизации и децентрализации в управлении).pdf

ВВЕДЕНИЕ

Расширение бизнеса влечет за собой увеличение штата, масштаба и сложности работ, при этом у руководителя или менеджера организации возникает дилемма распределения полномочий, то есть должны ли права быть сконцентрированы «наверху» или распределены по уровням организации. В этом случае идет речь централизации или децентрализации полномочий.

Актуальность темы заключается в том, что оба метода управления имеют как свои преимущества, так и свои недостатки, и сложность для менеджера заключатся в выборе оптимального сочетания обоих методов, поскольку в настоящее время применение одного вида распределения полномочий практически не встречается.

Цель исследования состоит в оценке степени централизации или децентрализации и поиска путей эффективного распределения полномочий в организации.

Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:

• Рассмотреть понятие и сущность централизации и децентрализации в управлении
• Выделить преимущества и недостатки централизации и децентрализации полномочий
• Дать краткую характеристику ПАО «Газпром»
• Проанализировать структуру управления и делегирования полномочий в ПАО «Газпром»
• Предложить рекомендации по эффективному делегированию полномочий.

Объектом исследования является ПАО «Газпром».

Предмет исследования – эффективность вертикали власти в управлении персоналом промышленной корпорации (на примере компании ПАО «Газпром»).

При выполнении курсовой работы использовались методы исследования, как: анализ, синтез, классификация, монографический, абстрактно-логический, сравнение, группировка.

Литературными источниками написания работы послужили учебники и учебные пособия, статьи периодических изданий и ресурсы сети Интернет по теме исследования.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ЦЕНТРАЛИЗАЦИИ И ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

Понятие и сущность централизации и децентрализации в управлении

Принципы менеджмента – это общие закономерности, в рамках которых реализуются связи (отношения) между различными структурами (элементами) управленческой системы, отражающиеся при постановке практических задач управления.

---

Основным принципом менеджмента является принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении.

Проблема сочетания централизации и децентрализации в менеджменте – это проблема распределения полномочий на принятие конкретно определенных решений на каждом уровне управленческой иерархии.

Оптимальным вариантом считается подход, когда централизованными являются решения, относящиеся к разработке политике – целей и стратегии фирмы в целом, а децентрализованными – решения, относящиеся к оперативному управлению.

Принцип сочетания централизации и децентрализации в менеджменте предполагает необходимость умелого использования единоначалия и коллегиальности.

Под единоначалием понимается предоставление высшему руководителю фирмы или подразделения такой полноты власти, которая необходима для принятия решений, и персональной ответственности за порученное дело.

Согласно теории менеджмента, под централизацией понимается сосредоточение полномочий по принятию управленческих решений на высшем уровне власти; децентрализация означает передачу прав принятия решений в организации на нижестоящие уровни управления.

Полномочия в системе управления не всегда распределяются равномерно. Если они сконцентрированы преимущественно на верхних этажах власти, такую организацию называют централизованной; если же высшее руководство делится правом выработки решений с менеджерами среднего и младшего звена, это будет децентрализованная организация.

Следует иметь в виду, что на практике, как правило, не встречается полностью централизованных или исключительно децентрализованных организаций.

В сфере управления распределение полномочий не всегда равномерно и может быть сконцентрировано или на верхних, или на нижних уровнях. В первом случае речь идет о централизации полномочий, а во втором случае о децентрализации.

Важно отметить, то что не все полномочия могут быть делегированы (то есть распределены).

Полной централизации или полной децентрализации достичь сложно. Абсолютной централизации препятствует то, что люди имеют ограниченное время, знания, квалификацию, то есть один человек способен решать только ограниченное количество проблем в ограниченное время.

А при абсолютной децентрализации возможно хаотичное управление и спад контроля над ситуациями.

К примеру, излишнее сосредоточение решения некоторых проблем в вышестоящей структуре управления может привести к тому, что неизбежно большинство из них будет приниматься на нижних ее этажах. Это им качества не прибавит, но снизит оперативность и повысит бюрократизацию управления.

---

Централизация и децентрализация могут развиваться как вглубь, так и вширь.

В первом случае речь идет об их более детализированной и обстоятельной проработке, которая могла бы в противном случае осуществляться на нижних этажах управленческой иерархии, а во втором об увеличении числа подконтрольных этому субъекту проблем.

Степень централизации полномочий определяется рядом обстоятельств:

• Необходимость распределения дефицитных ресурсов и последствиями принятия решений. Чем «дороже» они, тем на более высоком уровне эти вопросы должны рассматриваться.
• Размеры организации. Чем фирма крупнее, тем сложнее внутри нее координировать деятельность, и возникает преимущество горизонтальных связей. Поэтому в крупной фирме необходима максимальная децентрализация полномочий и разбиение организации на ряд блоков, руководство которых должно быть приближено максимально к уровню, на котором решения принимаются.
• Исторические традиции организации, а также характер и мировоззрение высших руководителей.
• Задачей обеспечения единообразия в реализуемой политике, что весьма затруднительно при большой децентрализации.
• Срочность.
• Наличие необходимых кадров.
• Динамика бизнеса.
• Специфика деятельности, которая может ограничивать сама по себе возможности централизации или децентрализации полномочий.
• Особенности государственного регулирования, а также отношения с профсоюзами.

Степень централизации управления можно охарактеризовать долей решений, которые принимаются на высших ступенях иерархии, уровнем принятия ключевых решений; автономностью их; частотой привлечения к участию в управленческой деятельности подчиненных и т. п.

Значительное усложнение информационных и производственных связей, увеличение количества субъектов, входящих в организацию, степени самостоятельности их, территориальной разбросанности, стремительное изменение конъюнктуры, рост числа принимаемых решений сегодня обуславливают тенденцию к децентрализации управления.

Децентрализация позволяет:

• быстро самостоятельно разрабатывать и принимать инициативные решения, в том числе при участии непосредственного исполнителя;
• отказаться от детальных инструкций из центра, снизив тем самым перегрузку его второстепенными проблемами, сократив информационные потоки и упростив управление в целом;
• более определенно в этих решениях отражать объективную ситуацию;
• ориентировать исполнителей на конкретный результат, а не на показатели;
• осуществлять обучение кадров.

---

В современных децентрализованных организациях высшее руководство принимает решения о целях, миссии, утверждении долгосрочных планов, распределении ресурсов, оценке деятельности подразделений, совершенствовании управленческой системы.

Также оно осуществляет внешние связи, контроль за подразделениями, способствует разрешению конфликтов и созданию благоприятного климата.

Высшее руководство все стратегические решения согласует предварительно с низовыми менеджерами, предоставляя им свободу тактических действий.

Однако существуют организации, которые децентрализации не поддаются, хотя она и нужна — отсюда часто возникает ложная децентрализация, лишь связанная с формой, а не с сутью процессов.

По причине того, что децентрализация не может бесконечно происходить без разрушения самой организации, в какой-то момент определенный ее сменяет обратным процессом — централизацией. Во многом этому способствует автоматизация и компьютеризация управленческих процессов.

Так возникают своего рода «маятниковые колебания», которые придают системе управления устойчивость и дополнительную гибкость.

Другим способом сдерживания излишней самостоятельности подразделений является выборочная централизация, которая предполагает, что наряду с предоставлением им большой свободы в действиях руководители их попадают в жесткое персональное подчинение первому лицу организации, становясь его заместителями, а значит, вынуждены в этом качестве подчиняться безоговорочно указаниям центральной власти.

Преимущества и недостатки централизации и децентрализации полномочий

Проблема выбора между централизацией и децентрализацией — это проблема выбора оптимальной организационной конструкции. На практике же не встречается организаций, полностью централизованных или децентрализованных.

В организациях с сильно децентрализованными структурами важные решения принимаются часто только служащими, занимающими высокие должности. Для того чтобы определить, насколько определенная организация по сравнению с другими централизована, выявляются следующие характеристики: важность и последствия решений, которые принимаются на нижестоящих уровнях.

Если руководитель среднего звена может принимать решения, затрагивающие больше, чем одну функцию, то организация является слабо централизованной; количество решений, которое принимается на нижестоящих управленческих уровнях. Чем больше количество решений, принимаемых нижестоящими руководителями, тем степень централизации меньше; контроль за работой подчиненных.

---

Высшее руководство в слабо централизованной организации редко проверяет повседневные решения подчиненных ему руководителей, а оценка действий производится на основании суммы достигнутых результатов.

Так, можно выделить следующие достоинства обоих видов распределения полномочий.

Достоинствами централизованных структур являются следующие:

• централизация улучшает координацию и контроль специализированных функций;
• сильное централизованное управление помогает избежать ситуаций, при которых некоторые отделы фирм развиваются и растут за счет других или в целом организации;
• централизация снижает количество и масштабы ошибочных решений, которые принимаются неопытными менеджерами;
• централизованное управление позволяет экономнее и легче использовать знания и опыт персонала центрального административного аппарата.

Недостатками централизации являются:

• рост высокооплачиваемого менеджмента, IT-отдела, службы безопасности;
• как следствие - снижение оперативности управления;
• подавление творческой инициативы персонала в решении производственных задач организации;
• как следствие – уход из предприятия недооцененных сотрудников с потребностью в достижениях.

Преимуществами децентрализованных структур являются следующие:

• невозможно централизованно управлять крупными организациями из-за большого количества требующейся информации;
• децентрализация позволяет стимулировать инициативу и помогает личности отождествлять себя с организацией;
• децентрализация позволяет принимать решения тому руководителю, который стоит ближе всего к возникшей проблеме и знает ее лучше всех;
• децентрализация помогает подготовке молодого и недостаточно опытного руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему тем самым возможность принимать в начале карьеры важные решения.

Недостатками децентрализации являются:

• ослабление или полное уничтожение единой политики предприятия;
• невозможность работы под единой торговой маркой;
• практически не возможно, или более затратно введение международных стандартов менеджмента;
• ослабление контроля и единства в действиях;
• возможны сложности при принятии серьёзных решений;
• хищения и другие преступления в большем масштабе на предприятии.

Выделяют три формы децентрализации

• Деконцентрация

Самая слабая форма децентрализации. Полномочия по принятию решений перераспределяются более низким или региональным уровням той же центральной организации.

---