Файл: Построение организационных структур ( Типы структур и их характеристика).pdf

2

Исполнители подразделения

3

«Источник: Мескон М, Альберт Н., Хедоури Ф. Основы менеджмента».

Рисунок 2.

Линейно-функциональная структура

Руководитель организации

Штаб по функции

1

Штаб по функции

2

Руководитель подразделения

1

Руководитель подразделения

2

«Источник: Мескон М, Альберт Н., Хедоури Ф. Основы менеджмента».

Рисунок 3.

Функциональная структура управления

Руководитель организации

Функциональный руководитель

1

Функциональный руководитель

2

Функциональный руководитель

3

4

5

6

7

8

9

3

1

2

«Источник: Мескон М, Альберт Н., Хедоури Ф. Основы менеджмента^[9]».

Расширение способностей линейных управляющих по оперативному управлению созданием в итоге их высвобождения от подготовки сведений по вопросам многофункциональной деятельности.

Многофункциональная структура управления созданием нацелена на выполнение циклических рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Многофункциональные службы обычно имеют в собственном составе профессионалов высочайшей квалификации, выполняющих зависимо от возложенных на их задач определенные виды деятельности.

К числу недочетов можно отнести^[10]:

-Трудности поддержания неизменных взаимосвязей меж разными многофункциональными службами;

- Долгосрочную функцию принятия решений;

- Иерархию в структуре отношений;

- Отсутствие взаимопонимания и единства действий меж работниками многофункциональных служб различных производственных отделений компании;

- Понижение ответственности исполнителей за работу в итоге обезличивания и выполнении ими собственных обязательств, так как каждый исполнитель получает указания от нескольких управляющих;

- Дублирование и несогласование указаний и распоряжений, получаемых работниками «сверху», так как каждый многофункциональный управляющий и спец подразделение ставят свои вопросы на 1-ое место;

- Нарушение принципов единоначалия и единства распорядительства.

Линейно-функциональная структура управления (штабное управление) (рисунок 2).

Первому (линейному) руководителю в разработке определенных вопросов и подготовке соответственных решений, программ, планов помогает особый аппарат управления, состоящий из многофункциональных подразделений (управлений, отделов, групп, бюро), называемых службами (штабами). Такие подразделения проводят свои решения или через высшего управляющего, или (в границах особых возможностей) прямо доводят их до специализированных служб либо отдельных исполнителей на нижестоящем уровне. Многофункциональные подразделения, обычно, не имеют права без помощи других отдавать распоряжения производственным подразделениям.

Роль многофункциональных органов находится в зависимости от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления компанией в целом.

Многофункциональные службы производят всю техно подготовку производства; подготавливают варианты решения вопросов, связанных с управлением процессом производства; высвобождают линейных управляющих от планирования денежных расчетов, материально-технического обеспечения производства и других вопросов.^[11]

Чем крупнее компания и труднее её управляющая система, тем паче разветвленным аппаратом она располагает. В связи с этим остро стоит вопрос координации деятельности многофункциональных служб либо создания больших специализированных подразделений с высококвалифицированными кадрами, имеющими в собственном распоряжении компьютерную технику.

В линейно-функциональных структурах управления, применяемых в большинстве американских компаний, можно отметить последующие слабенькие стороны:

Отсутствие тесноватых взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне меж производственными отделениями;

Чрезвычайно развита система взаимодействия по вертикали, а конкретно подчинение по иерархии управления.

Матричная структура управления (рисунок 4)(функционально-временно-целевая). Это современный действенный тип организационной структуры управления, который создается методом совмещения структур 2-ух видов: линейной и программно-целевой.

При матричной структуре управления при определении горизонтальных связей нужны:

- Подбор и предназначение управляющего программы, его заместителей по отдельным подсистемам с согласовании со структурой программы;

- Определение и предназначение ответственных исполнителей в каждом спец подразделении;

- Организация специальной службы управления программкой.

Для обеспечения работы в рамках матричной структуры требуется провести конфигурации в производственной структуре: сделать в материнской компании особые мотивированные подразделения, объединяющие ведущих профессионалов для совместной разработки главных целей программы.

Управляющий программы работает с конкретно не подчиненными ему спецами, которые подчинены линейным руководителям. Он в главном определяет, что и когда должно быть изготовлено по определенной программке. Линейные же руководители решают, кто и как будет делать ту либо иную работу.

Трудности, возникающие при установлении ценностей заданий и рассредотачивании времени работы профессионалов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования компании и затруднять достижение её длительных целей. Для обеспечения координации работ в критериях матричной структуры управления центр управления программками призван увязывать выполнение управленческих процедур отдельными многофункциональными и линейными подразделениями.

Матричные структуры управления, дополнившие линейно-функциональную новыми элементами, открыли отменно новое направление в развитии более активных и оживленных проблемно-целевых и программно-целевых организационных форм управления, которые нацелены на подъем творческой инициативы управляющих и профессионалов и выявление способностей значимого увеличения эффективности производства на базе ускорения темпов его технического развития, обеспечивающего рост производительности труда, понижение издержек производства и улучшения свойства выпускаемой продукции.

Достоинства матричной системы управления:

Значимая активация деятельности управляющих и работников управленческого аппарата за счёт формирования программных подразделений, интенсивно взаимодействующих с многофункциональными подразделениями, усиление связи меж ними;

Разделение функций управления меж руководителями, ответственными за обеспечение больших конечных результатов (руководители проектных и программных групп и управлений) и руководителями, ответственными за обеспечение более полного использования имеющихся производственных, вещественных и трудовых ресурсов (начальники многофункциональных подразделении). Такие руководители вместе держут под контролем работы по составлению оперативных производственных планов и их выполнению;

Вовлечение управляющих всех уровней и профессионалов в сферу деятельности по ускоренному техническому совершенствования производства.

Матричная структура позволяет^[12]:

· Сокращать нагрузки на управляющих высшего уровня управления методом передачи возможностей принятия решений на средний уровень управления при сохранении единства координации и контроля за главными решениями;

· Обеспечивать упругость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ в рамках одной компании;

· Устранить промежуточные структурные звенья при оперативном управлении программками;

· Усилить личную ответственность управляющего как за программку в целом, так и за её элементы;

· Организовать точное взаимодействие на базе оптимального перераспределения задач в системе управления;

· Использовать современные способы управления;

Решать такие задачки, как сокращение сроков создания новейшей техники и технологии, уменьшении цены работ, улучшение свойства создаваемых технических систем, где сама специфичность производства просит резвого совершенствования выпускаемой продукции и технологии её производства.

Матричные структуры управления получили обширное применение и развитие, сначала в аэрокосмической индустрии, где появилась беспристрастная необходимость в координации деятельности огромного числа отдельных промышленных компаний для воплощения уникальных крупномасштабных проектов и программ в границах ограниченных временных рамок и выделенных денег.

Матричные структуры управления содействуют проведению нередких перестроек, связанных с внедрением новейших технологических процессов и поболее производительного оборудования, что ведет к изменениям в организационной структуре управления компанией в целом.

При переходе к матричным структурам управления больший экономический эффект достигается на больших фирмах и многозаводских промышленных комплексах, выпускающих сложную продукцию.

Матричная структура управления включает: проектную структуру управления и проблемно-целевую структуру управления.

Типы матричных структур очень многообразны, что позволяет выбирать более подходящую структуру с учётом масштабов и особенностей производства. Это простые формы координации работ, получившие развитие в научно-исследовательских организациях; внутрифирменные и заводские проблемно-целевые формы управления, используемые для решения локальных задач; сложные проектные и программные (по продукту) матричные структуры. Они все нацелены на ускорение и действенное решение поставленной определенной цели (задачки).

Проектная структура управления подразумевает:

· Обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому большому проекту;

· Усиление внутрифирменной системы управления в промышленных фирмах, участвующих в выполнении правительственных заказов;

· Укрепление и активизацию деятельности многофункциональных подразделений.

Более обширно проектная структура управления употребляется в фирмах аэрокосмической, хим, электрической, лекарственной индустрии и томного машиностроения. К середине 80-х годов матричные формы управления ввели такие компании США, как «ИБМ», «Дженерал электрик», «Ханиуэл», «Американ цианамид», «Тексас инструментс», «Катерпиллар трэктор», «ИИТ», «ЗМ», «Монсанто кемикл», «Нэшнл кэш реджистер», англо-голландская компания «Юниливер».

Проектная структура управления употребляется также в больших банках, страховых компаниях, строй, торговых, консультационных фирмах, правительственных организациях, больших лазаретах и научных центрах.

Рассмотрим матричную форму координации работ по проектам. Под проектом понимается определенный комплекс работ, которые требуют роли 10-ов промышленных компаний и создания централизованной системы управления. При матричной форме по проектам^[13]:

Многофункциональные подразделения продолжают играть свою прежнюю роль;

Для удачного выполнения каждого проекта создается координационная группа, согласовывающая деятельность профессионалов нескольких многофункциональных подразделений, принимающих роль в работах по проекту. Во главе таковой группы стоит координатор, который обеспечивает координацию работ по проекту в согласовании с планом работ, составленном с учётом установленного времени, уровня издержек производства и свойства выполнения производственных операций;

Выделенные в координационную группу спецы продолжают работать в собственных многофункциональных подразделениях, но они временами встречаются для обмена информацией и поддержания деловых контактов;

При выполнении маленьких проектов в координационные группы выделяются спецы многофункциональных подразделений, конкретно участвующие в осуществлении работ по проекту. При выполнении больших и сложных проектов в состав группы врубаются заместители управляющих многофункциональными подразделениями, которые сразу с ролью в составе группы производят координацию работ по проекту в рамках собственного многофункционального подразделения.

В функции координатора проекта заходит^[14]:

· Согласование намечаемого хода работы по проекту с управляющими многофункциональными подразделениями;

· Координация действий, связанных с выделением нужных производственных, вещественных и трудовых ресурсов;

· Поиск дополнительных ресурсов;

· Принятие всех нужных мер (административных, поощрительных) для выполнения проекта;

· Информация вышестоящих управляющих о ходе выполнения работ.

Проблемно-целевая структура управления зависит: от типа производства (общее, серийное, единичное), масштабов производства, направлений специализации производства (предметное, подетальное), числа и нрава осуществляемых программ.

Потому любая промышленная компания разрабатывает проблемно-целевую структуру управления применительно к специфике производства.

Неизменные проблемно-целевые группы создаются на уровне компаний (заводов), производственных отделений, высшей администрации. Они формируются из профессионалов многофункциональных подразделений, вовлекаемых в активную деятельность по выполнению способностей увеличения эффективности производства на базе роста производительности труда, понижения издержек производства и улучшения свойства выпускаемой продукции.