Файл: Построение организационных структур ( Типы структур и их характеристика).pdf

В 1998 г. Разработали и выпустили около 130 новых моделей.

По итогам работы 1998 года Кабинет Министров Республики Башкортостан выразил благодарность Хамидуллиной Н.Н. за обеспечение стабильно устойчивой работы предприятия.

В 1999 году предприятие продолжало увеличивать объемы производства и реализации продукции. Рост объемов производства составил 193%.

В 2000 году ОАО «МКФ» работала стабильно, с улучшенными финансово-экономическими показателями в режиме полной рабочей недели.

В 2000 г. Фабрика увеличила объём производства по сравнению с 1999 годом на 46%. Индекс физического объема составил 110%.

Объем реализации – 129% к уровню 1999 года. Получен балансовая прибыль 3,5 млн.руб.

За 2000 г. Начислено налогов в бюджетные и внебюджетные фонды в сумме 7,1 млн.руб., уплачено – 8,1 млн.руб, что составляет 118,9% от начисленной суммы.

По итогам работы 1-го квартала 2001 года среди предприятий легкой промышленности РБ фабрика награждена Кабинетом Министров РБ переходящим Кубком и Дипломом.

В течение года фабрика приняла участие в 12 оптово-розничных выставках, где была награждена дипломами и грамотами за широкий ассортимент и качество выпускаемой продукции.

В сентябре 2000 г. Фабрика участвовала в Федеральной оптовой ярмарке «Галантерея - 2001», где получила Диплом победителя конкурса «Лучший отечественный товар».

На 5-ой юбилейной выставке-ярмарке «Регионы России – 2000» фабрика была награждена Дипломом. Были отмечены на этой выставке сумка женская, портфель мужской Дипломом 3-ей степени победителя конкурса «Лучший отечественный товар». Генеральному директору фабрики вручена медаль лауреата Всероссийского Выставочного Центра «НАДЕЖНОСТЬ, КАЧЕСТВО, ПАРТНЕРСТВО».

В ноябре 2000 года предприятие участвовало в днях экономики Республики Башкортостан в Турции, проводимой в рамках выставки «Экспортные возможности России – 2000 год», где была награждена Дипломом за активное участие в Российской национальной выставке и представленные наукоемкие и конкурентоспособные экспонаты и технологии.

В июле 2000 и 2001 года принимала участие в татаро–башкирском празднике «Сабантуй – 2001», проходившем в г. Москве.

Таблица 1.

Технико-экономические показатели ОАО «МКФ

Из таблицы 1 сделаем выводы, что в 2002 году уровень выручки от реализации составил 24149,2 тыс.руб., 2003 году составило 24149,2 тыс.руб., в 2004 году в сравнении с предыдущими годами увеличилось на 12% что составило 32024 тыс.руб.

2.2 Характеристика существующей структуры управления

Рассмотрим организационную структуру ОАО «Московский кожгалантерейной фабрики» (сокращенно МКФ).

Совет директоров в составе 7 человек осуществляет общее руководство деятельностью Общества. Структура управления предприятия является линейно-функциональной, которая представлена в приложении 1.

Рассмотрим организационную структуру ОАО «МКФ». Руководство текущей деятельностью Общества осуществляет исполнительный орган – Генеральный директор. В его подчинении находятся достаточно много людей. Генеральному директору подчиняются замдиректора по качеству, который выполняет свои обязанности согласно должностной инструкции. В управлении зам директора качества находятся почти все звенья руководства, исключая главного бухгалтера, секретаря и юриста. У всех руководителей отделов есть исполнители, которые успешно выполняют свои задачи. На функциональном уровне 13 связей. На линейном уровне у главного бухгалтера 2 связи. У замдиректора по снабжению в подчинении находятся 4 человека. У замдиректора по сбыту 4 человека. В техническом отделе технолог и конструктор. Начальнику цеха подчиняются 8 человек.

Совет директоров, который состоит из:

• 1. Хамидуллина Н.Н – генеральный директор фабрики
  2. Кетурко В.Н. – главный бухгалтер фабрики
  3. Соколова В.Г. – заместитель директора
  4. Шмельков В.В. – представитель государства
  5. Майорова Г.Л. – представитель государства
  6. Нурмухаметов М.Г. – ООО «КЦ Дюртюлинский промышленный комбинат
  7. Нурмухаметов Р.Г. – ООО «КЦ Дюртюлинский промышленный комбинат

На предприятии действуют такие документы как «Устав предприятия» и должностные инструкции, которые приведены в приложении.

Вывод по второй главе. Московская кожгалантерейная фабрика работает стабильно, с улучшенными финансово-экономическими показателями в режиме полной рабочей недели. Структура управления предприятия является линейно-функциональной, что требует изменений на дивизионную структуру управления. В следующией главе рассмотрим совершенствования структуры управления на примере предпрития.

3. Совершенствование структуры управления организации

Общая тенденция в совершенствовании оргструктур состоит в необходимости перехода от линейно - функциональных к дивизиональным структурам управления.

Любую перестройку структуры необходимо оценивать, прежде всего, с точки зрения достижения поставленных перед ней целей. В условиях нормально развивающейся экономики реорганизация направлена на то, чтобы путем совершенствования повысить эффективность работы организации. При этом следует иметь в виду, что основным критерием эффективности организационной структуры является степень достижения целей предприятия при заданных ограниченных ресурсах и сроках. Общим критерием эффективности является динамика нормы прибыли, ускорение технического развития производства. Способность быстро реагировать на изменения спроса и в соответствии с этим перенастраивать производство, рост производительности труда, способность системы производственного контроля ориентировать производство на полное использование имеющихся ресурсов.

Задача проектирования и преобразования организационной структуры является сложной и труднопрограммируемой. Поэтому при проектировании оргструктур весьма важным является соблюдение правил (принципов) их построения. К числу основных принципов относятся:

1. структурные блоки должны быть ориентированы на товары, рынок и покупателя, а не выполнения функций.
2. базовыми блоками любой оргструктур должны быть целевые группы специалистов и команды, а не функции и отделы.
3. Необходимо ориентироваться на минимальное число уровней управления и широкую зону контроля.
4. Сопряженность подразделений структуры по целям, решаемым проблемам и задачам.
5. Каждый работник должен нести ответственность и иметь возможность для проявления инициативы. Важнейшим фактором, влияющим на выбор типа оргструктур управления, и её формирования, является норма управляемости.

Норма управляемости – это допустимое число исполнителей, подчиненных одному руководителю.

Рассмотрим организационную структуру ОАО «МКФ». Руководство текущей деятельностью Общества осуществляет исполнительный орган – Генеральный директор. В его подчинении находятся достаточно много людей. Генеральному директору подчиняются замдиректора по качеству, который выполняет свои обязанности согласно должностной инструкции. В управлении зам директора качества находятся почти все звенья руководства, исключая главного бухгалтера, секретаря и юриста. У всех руководителей отделов есть исполнители, которые успешно выполняют свои задачи. На функциональном уровне 13 связей. На линейном уровне у главного бухгалтера 2 связи. У замдиректора по снабжению в подчинении находятся 4 человека. У замдиректора по сбыту 4 человека. В техническом отделе технолог и конструктор. Начальнику цеха подчиняются 8 человек.

Начальник экспериментального цеха исполняет обязанности маркетолога, также в его подчинении находятся 4 модельера и мастера-швеи 6 человек. Также он должен координировать работу пошивочного цеха, раскройного. Исполнять обязанности специалиста по маркетингу не остается времени, или ему нужно оставить обязанности начальника экспериментального цеха и делать работу маркетолога. В общем, на принятие решений начальник тратит 11 часов, а действительный фонд рабочего времени 8 часов. А от принятия решения специалиста по маркетингу зависит многое.

Значит нужно ввести отдельную должность специалиста по маркетингу, который будет полностью посвящать свой рабочий день своим делам. На фабрике многие рабочие - это молодые коммуникабельные девушки, большинство с высшим и средне специальным образованием. Из их числа можно взять работника, который бы справился с должностью маркетолога, которая будет проходить дополнительно курсы маркетолога в соответствующем учебном заведении за счёт предприятия. Специалист по маркетингу будет работать под присмотром начальника экспериментального цеха, который ранее исполнял эту должность.

Его место нужно разместить рядом с начальником экспериментального цеха, так как маркетолог должен изучать потребности покупателей, сегменты рынка и передать результаты модельерам, которые будут разрабатывать новые модели, соответствующие потребностям покупателей.

В условиях рыночной экономики одной из первоочередных задач предприятий легкой промышленности является увеличение выпуска продукции расширение ассортимента, повышение качества и снижением себестоимости, на основе всестороннего изучения потребностей и спроса населения. Поэтому маркетинговые исследования играют ведущую роль при планировании выпускаемого ассортимента.

Так как маркетолог проводит исследования и занимается переработкой полученной информации, то ему нужно на рабочем столе поставить компьютер и соответствующую оргтехнику.

На приобретение оргтехники затрачено будет 40000рублей.

Заработную плату назначить следующим образом:

Оклад 4000 рублей + премия 40%(1600руб.)+УК(840руб.)=6440руб. У фабрики будут затраты на оплату ЕСН 26,8% т.е. 1726рублей. В итоге на зарплату уйдет 6440+1726=8166 рублей в месяц.

Вывод по третьей главе. Предложенная нами меропрития по изменению организационной структуры управления с линейно – функционально на дивизионную структуры управления потверждаются своей успешностью. На фабрике в настоящее время расширяется площадь дополнительного цеха, который будет расположен напротив экспериментального участка. В новом цехе будут производиться изделия из натуральной кожи, и ассортимент будет расширен, например, планируется пошив чехлов для сотовых телефонов, модные молодежные ремни, т.е. аксессуары, мелкая кожгалантерея высокого качества, так как будут пошивщики высшего разряда - выпускники колледжей. Чтобы реализовать новую продукцию, нужна будет реклама, поиск сегментов, это задача специалиста по маркетингу. Рекламные акции будут проводиться на различных ярмарках и выставках, которые проходят в республике и в РФ.

То есть специалист по маркетингу должен выполнять свои обязанности согласно должностной инструкции, которая приведена в приложении. Специалист по маркетингу будет подчиняться генеральному директору.

Затраты предприятия на новую должность небольшие, они могут окупиться, за счёт высокой реализации товаров, так как зарплата будет начисляться повременная согласно штатному расписанию и тарифной сетке.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключение можно отметить, что важнейшей формой организации фирмы является организационная структура управления.

Структура управления – это упорядоченная совокупность взаимосвязанных управленческих подразделений и отдельных должностей, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого.

Структура управления должна быть ориентирована на реализацию её стратегии. Так как периодически планы и стратегии меняются, то и структура управления требует адекватных изменений. В условиях усложняющегося экономического развития, требующего нестандартных решений, все больше проявляется конфликт между сложившимися схемами управления и по существу новыми объектами управления или между традиционными, рационалистическим и предпринимательским, новаторским стилем управления. Создание систем управления, позволяющих раскрыть творческую инициативу на всех иерархических уровнях, является в настоящее время главной целью реорганизации фирм, и осуществляется это, прежде всего на основе определения новых приоритетов в развитии организации.

Структура как категория выражает внутреннее строение системы. Применительно к управлению структура отражает субъекты управления или внутреннее строение управляющей системы.

Отношения между подразделениями и отдельными должностями поддерживаются благодаря горизонтальным и вертикальным связям. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи – это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления. Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или её структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.