Файл: Менеджмент человеческих ресурсов (Проблемы и факторы эффективности менеджмента человеческих ресурсов).pdf

Развитие методики управления человеческими ресурсами в системе менеджмента организации

Осуществление радикальных социально-экономических и политических реформ, как правило, связано с определенной дегуманизацией отношений между людьми, включенными в различные системы управления. Ситуация в России — не исключение. Тем не менее, преодоление возникающих на этом этапе кризисов невозможно без отказа от игнорирования проблем отношения с персоналом, от желания манипулировать кадрами. И все более управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни организации, способной многократно повысить ее эффективность, а само понятие "управление человеческими ресурсами" рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического.

В основе теоретического подхода к организации и методике аудита лежит представление сферы управления человеческими ресурсами как особого "человеческого измерения" организации. Практика консультирования российских организаций за последние пять лет, который приведен в отечественной и зарубежной литературе, свидетельствует о серьезном стратегическом повороте управленческих подходов большинства успешных фирм в сторону усиления внимания к человеческой, прежде всего, профессионально-культурной составляющей своей деятельности. А это требует комплексного рассмотрения сферы аудита в системе управления человеческими ресурсами. При этом важнейшим аспектом анализа становится представление о целостном организационно-управленческом контексте функционирования и развития организации^[6].

Как известно, на протяжении последних ста лет место аудита человеческих ресурсов в системе менеджмента многократно изменялось. Наряду с этим пересматривались взгляды, подходы и теоретические базисы ученых и практиков, работавших в этой сфере. Совершенствование производственных, информационных и управленческих технологий, а также глобальная переоценка индивидуальных и общечеловеческих ценностей позволили наиболее близко подойти к решению центральной проблемы человечества: преодолению противоречия между человеком и компанией. Сегодня лишь ленивый еще не понял, что сила его бизнеса, прежде всего в человеческом капитале.

Одного осознания возможности решения проблемы недостаточно, чтобы она была решена на самом деле. Необходимы еще и знание о том, как это сделать, умелое и уместное использование соответствующих технологий и методов управления человеческими ресурсами. И если умелость подразумевает практическое овладение соответствующими навыками, то под уместностью нами понимается адекватность используемого метода ситуации в организации. В этом смысле известные на сегодня методы, технологии и процедуры аудита в системе управления человеческими ресурсами могут быть объединены в три подгруппы для осуществления^[7]:

---

- формирования кадрового состава,

- поддержания работоспособности персонала,

- оптимизации кадрового потенциала и реорганизации управления этими процессами.

Психологический и конфликтологический подходы к рассмотрению технологий работы с человеческими ресурсами позволили представить их как систему, обеспечивающую постоянный ресурс развития компании во всех фазах ее жизненного цикла, особенно в период финансового кризиса.

Одна из важнейших составных управленческой деятельности — управление персоналом, как правило, основывается на концепции управления — обобщенном представлении (необязательно декларируемом) о месте человека в организации. Экономический подход к управлению дал начало концепции использования трудовых ресурсов. В рамках этого подхода ведущее место занимает техническая (в общем случае инструментальная, т.е. направленная на овладение трудовыми приемами), а не управленческая подготовка людей на предприятии. Организация здесь означает упорядоченность отношений между ясно очерченными частями целого, имеющими определенный порядок.

Среди основных задач аудита использования человеческих ресурсов можно выделить следующие:

1) обеспечение единства руководства — подчинённые получают приказы только от одного начальника;

2) соблюдение строгой управленческой вертикали — цепь управления от начальника к подчиненному спускается сверху вниз по всей организации и используется как канал для коммуникации и принятия решения;

3) фиксирование необходимого и достаточного объема контроля — число людей, подчиненных одному начальнику, должно быть таким, чтобы это не создавало проблемы для коммуникации и координации;

4) соблюдение четкого разделения штабной и линейной структур организации — штабной персонал, отвечая за содержание деятельности, ни при каких обстоятельствах не может осуществлять властных полномочий, которыми наделены линейные руководители;

5) достижение баланса между властью и ответственностью — бессмысленно делать кого-либо ответственным за какую-либо работу, если ему не даны соответствующие полномочия;

6) обеспечение дисциплины — подчинение, энергия и проявление внешних знаков уважения должны осуществляться в соответствии с принятыми правилами и обычаями;

7) достижение подчинения индивидуальных интересов общему делу с помощью твердости, личного примера, честных соглашений и постоянного контроля;

8) обеспечение равенства на каждом уровне организации, основанного на доброжелательности и справедливости, чтобы вдохновить персонал к эффективному исполнению своих обязанностей; заслуженное вознаграждение, повышающее моральное состояние, но не ведущее к переоплате или перемотивированию.

---

Акцентирование внимания на человеческом ресурсе способствовало рождению нового представления об организации. Она стала восприниматься как живая система, существующая в окружающей среде. В этой связи использовались, как минимум, две аналогии (метафоры), способствовавшие развитию нового взгляда на организационную реальность. Первая, исходившая из отождествления организации с человеческой личностью, ввела в научный оборот такие ключевые понятия, как цели, потребности, мотивы, а также рождение, взросление, старение и смерть или возрождение организации. Вторая, приняв в качестве образца для описания организационной реальности функционирование человеческого мозга («организация как мозг, перерабатывающий информацию»), позволила взглянуть на организацию как на собрание частей, соединенных линиями управления, коммуникации и контроля. В этой связи происходит отождествление организации с человеческой личностью. Иллюстрацией первой возможности является использование положений теории мотивации А. Маслоу в качестве основы для выделения направлений и содержания деятельности по управлению персоналом. Кроме того данная концепция предусматривает отождествление организации с мозгом^[8].

Возможности рассмотрения организационной реальности по аналогии с деятельностью мозга высокоорганизованных живых существ способствовали исследования в области кибернетики, физиологии мозга и нейропсихологии. Именно в этих исследованиях были пересмотрены такие понятия, как «функция», «локализация» и «симптом», «связь» и «обратная связь», являющиеся существенными для области кадровой политики.

Таким образом, результаты аудита человеческих ресурсов на предприятии являются основой для выработки стратегии управления, кадровой политики и рационализации использования кадрового потенциала на современном предприятии.

ГЛАВА 2. Анализ МЕНЕДЖМЕНТА ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ в ИП Клочкова С.Н.

2.1.Общая балл характеристика балл деятельности балл ИП Клочкова С.Н.

---

Индивидуальный предприниматель Клочкова С.Н. зарегистрирован 4 марта 2004 года ИМНС России по Советскому району г. Тулы. Вид деятельности - прочая розничная торговля в специализированных магазинах.

Миссия ИП Клочкова С.Н. – Стремление. Стремление к достижению больших результатов, не останавливаться на достигнутом. Цели компании:

• стать лидером по продаже изделий из кожи и меха на рынке г. Тулы;
• обеспечить высокое качество и сервис.

В общем виде организационную структуру магазина ИП Клочкова С.Н. можно определить как линейно-функциональную. Численность работников ИП Клочкова С.Н. составляет 24 человека.

Целями ИП Клочкова С.Н. являются следующие: стремление к увеличению портфеля заказов не менее, чем на 1% ежегодно; повышение степени удовлетворенности клиентов и расширение клиентской базы; обеспечение роста конечного финансового результата деятельности не менее, чем на 1,5% ежегодно.

Организационная структура предприятия приведена на рисунке 1.

Директор (предприниматель Клочкова С.Н.)

Бухгалтер

Помощник бухгалтера

Менеджер по продажам

Кассир

Кладовщик

Администратор зала

Кадровый работник

Рисунок 1. Организационная структура ИП Клочкова С.Н.

Линейно-функциональная организация управления, характерная для ИП Клочкова С.Н., предполагает относительную автономность в работе. Данный тип департаментизации характеризуется в целом простотой, одномерностью связей (только вертикальные связи) и возможностью самоуправления (относительная автономность). Такой простой подход к группированию работ и людей осуществляется обычно, когда выполняемые работы очень однотипны, а люди - не дифференцируются.

Для анализа внешней среды функционирования ИП Клочкова С.Н. будет представлена методика PEST-анализа (таблица 1).

Таблица 1

Матрица PEST-анализа макросреды предпринимателя

Группа факторов	Описание
Политические факторы	Основным законодательным актом в области регулирования индивидуальных предпринимателей выступает Федеральный закон РФ «О развитии малого предпринимательства» № 209-ФЗ от 24.07.2007. Представление налоговых каникул малому бизнесу.
Экономические факторы	Экономический кризис. Повышенная конкуренция на рынке
Социальные факторы	Рост спроса на продукцию
Технологические факторы	Развитие информационных технологий и все большая их доступность предполагают неизбежное усложнение процессов их эффективного применения

---

Сформированная законодательная база выступает одним из основных факторов, влияющих на деятельность малых предприятий и ИП. Основным законодательным актом в области регулирования индивидуальных предпринимателей выступает Федеральный закон РФ «О развитии малого предпринимательства» № 209-ФЗ от 24.07.2007 г. По состоянию на 2018 год негативно на деятельность ИП Клочкова С.Н. сказывается влияние кризиса.

В рамках анализа развития экономического потенциала компании будет также представлен анализ конкурентоспособности ИП Клочкова С.Н. по методу анализа иерархий предполагается ряд этапов, представленных на рисунке 2.

Этапы методики анализа иерархий для ИП Клочкова С.Н.

Очертание проблемы: для ИП Клочкова С.Н. можно выделить проблему системы управления в рамках организации деятельности

Построение иерархии

Построение матрицы парных сравнений

Синтез и обобщение данных. Подведение итогов

Рисунок 2. Этапы методики анализа иерархий для ИП Клочкова С.Н.

Оценка будет выполнена по следующим критериям (рисунок 3):

• ширина товарной серии (от того, насколько разнообразную продукцию и услуги оказывает организация, зависит ее конкурентный облик);
• гибкость ценовой политики;
• качество продукции и услуг;
• горизонт присутствия (площадь обслуживаемой территории);
• известность торговой марки.

Горизонт присутствия (К4)

Узнаваемость бренда (К5)

Построение иерархии

Ширина товарной серии (К1)

Гибкость ценовой политики (К2)

Качество услуг (К3)

ИП Клочкова С.Н.

ООО «АЛЬЯНС»

Ип Ачина О.А.

Рисунок 3. Построение иерархии

Индикаторы оценки конкурентоспособности ИП Клочкова С.Н. будут представлены в таблице 2.

Таблица 2

Индикаторы оценки конкурентоспособности ИП Клочкова С.Н.

Критерии оценки	Диапазон оценок
	Низкая (1-2 балла)	Средняя (3-4 балла)	Высокая (5 баллов)
Ширина товарной серии	Ип Ачина О.А.	ООО «АЛЬЯНС»	ИП Клочкова С.Н.
Гибкость ценовой политики	-	Ип Ачина О.А.	ООО «АЛЬЯНС», ИП Клочкова С.Н.
Качество услуг	-	ООО «АЛЬЯНС»	ИП Клочкова С.Н., Ип Ачина О.А.
Горизонт обслуживания	-	-	ООО «АЛЬЯНС», ИП Клочкова С.Н., Ип Ачина О.А.
Узнаваемость бренда	-	-	ООО «АЛЬЯНС», ИП Клочкова С.Н., Ип Ачина О.А.

---