Файл: Методические возможности повышения эффективности профессионального обучения (бизнес-тренинг, коучинг, наставничество, электронное обучение)».pdf

Отдел Внутреннего Аудита

Участие в различных проектах Департамента Внутреннего Аудита. В рамках Программы стажёр имеет возможность получения международного опыта в области аудита.

Для каждого участника Программы разрабатывается индивидуальный план развития, согласно которому определяется последовательность работы в отделах.

Цель Программы — ознакомление со структурой компании и функциональными взаимосвязями между ее подразделениями, изучение современных механизмов бизнеса и приобретение практического опыта и знаний в различных областях.

По итогам Программы сотрудники имеют возможность продолжить карьеру внутри компании на позиции менеджера с перспективой получения международного опыта.

Основные требования:

Мы приглашаем выпускников и студентов 4х-5х курсов, свободно владеющих английским языком, имеющих возможность работать полный рабочий день, с наличием водительских прав или готовностью их получить.

Мы заинтересованы в целеустремленных кандидатах, обладающих хорошими коммуникативными навыками, способностью работать как самостоятельно, так и в команде, готовностью создавать и реализовывать новые идеи, постоянно учиться и находить новые возможности для дальнейшего развития.

Этапы отбора:

Предварительный отбор на основе анкет/резюме.

Составьте резюме на русском и английском языках. Не забудьте написать, почему Вы хотите принять участие в Программе — Ваша мотивация является важным аспектом отбора.

Сотрудник Отдела персонала свяжется с кандидатами, отвечающими требованиям Программы, для согласования участия в следующем этапе.

Личное собеседование с представителем Отдела персонала.

Цель данного этапа — узнать более подробную информацию о кандидате, оценить компетенции и мотивацию.

Ассемент — центр.

Кандидаты, успешно прошедшие 1-ый и 2-ой этапы, получают приглашение на Ассемент — центр. Он состоит из индивидуальных и групповых заданий: серии интервью, бизнес — кейса, презентации и проводится на английском языке. Результаты оцениваются Руководителями отделов, участвующих в Программе.

Собеседование с Руководителями подразделений.

По итогам Ассесмент — центра кандидаты проходят серию 30-минутных интервью на английском языке с Руководителями Компании. По результатам 3-го и 4-го этапа принимается окончательное решение, которое сообщается финалистам в течение нескольких дней.

Сроки отбора:

Коммерческий отдел: сентябрь — ноябрь 2009, апрель — июнь 2010;

Финансовый отдел: сентябрь — ноябрь 2009.

Условия:

Зачисление в штат компании на позицию «Стажер коммерческого/финансового отдела»,

Конкурентоспособная заработная плата, пересматриваемая по итогам каждого этапа,

Социальный пакет: медицинское страхование, страхование жизни, питание.

На всех этапах работу стажера курирует координатор Программы — менеджер по развитию персонала, а также наставник со стороны бизнеса — один из членов совета директоров компании.

Обязательной частью Программы являются отчетные встречи стажеров с членами правления компании. Стажеры выступают с презентациями, рассказывая о результатах своей работы, получают «обратную связь» и рекомендации, касающиеся будущего развития.

Из всего выше сказанного, мы можем сделать вывод, что данная программа является эффективной, так как включает интересы как сотрудников, так и руководства компании.

Кроме долгосрочных программ обучения, действующих в рамках всей компании, существуют и краткосрочные программы, реализуемые в пределах одного отдела (в нашем случае, отдела продаж бакалеи). Суть таких программ заключается в перенимании опыта работы у подобных отделов, расположенных в разных городах (например, Екатеринбург - Нижний Тагил). Для их осуществления набирается группа сотрудников отдела продаж из одного города, затем они едут в другой, и уже там, непосредственно в торговых точках учатся у своих коллег и передают им свои знания и навыки. В основном, такое обучение проходят мерчендайзеры, так они являются самой низкой ступенькой в карьерной лестнице компании, и то не все, а те, кто проработал в отделе более 1 года.

Также существует обучение внутри отдела, как для вновь поступающих на работу, так и для постоянных сотрудников. Те, кто приходит вновь, проходят трехдневный курс обучения работы в торговых точках (мерчендайзеры), в течении которого они перенимают опыт сотрудников компании. Претендующие на должность менеджера продаж проходят обучение в офисе отдела таким же образом, но сроки могут отличаться

Для специалистов среднего звена (КАСов - менеджеров отделов продаж, торговых представителей) разрабатываются обучающие семинары, различные тренинги, включающие возможность получения международного опыта.

Руководство компании заинтересовано в наращивании потенциала необходимого для достижения краткосрочных и долгосрочных результатов, путем обучения без отрыва от производства, проведения программ наставничества, а также курсов обучения вне места работы. В 2007 году 66647 сотрудников из 33 развивающихся стран приняли участие в обучающих программах. [15]

Теперь перейдем к факторам, влияющим на нововведения в обучение персонала данной организации.

2.3. Факторы, влияющие на нововведения в обучение персонала

Как мы уже отметили ранее, существуют факторы, способствующие и препятствующие инновациям. На наш взгляд, в организации преобладают способствующие факторы. Расскажем о них подробнее.

Так как компания заинтересована в квалифицированных сотрудниках, то, ее руководство стремиться создать все необходимые условия для их обучения, изучать и применять на практике инновации в обучении персонала. Вследствие этого у сотрудников появляется личная заинтересованность в обучении (т.к. не нужно искать дополнительных способов обучения, которые подчас являются весьма затратными).

Сотрудники активно принимают участие в нововведениях, так как руководство постоянно оказывает поддержку, всячески их поощряя.

Вследствие обучения, повышается заработная плата сотрудников, расширяются права, сокращаются обязанности, повышаются возможности для самоутверждения. Улучшаются отношения с руководством, сотрудниками, подчиненными, работа становиться более интересной.

Нестле предоставляет своим сотрудникам возможность улучшения качества их жизни и развития, предлагая поработать в любой точке мира. Это так же является немаловажным фактором, подталкивающим сотрудников к обучению.

Но, несмотря на преобладание положительных факторов, иногда имеют место быть и отрицательные, например, возникновение у вышестоящих менеджеров синдрома «всезнающих экспертов». Это в основном связано с взаимоотношениями в коллективе, и свойственно для многих организаций.

Таким образом, мы рассмотрели деятельность компании Нестле в России, а также ее принципы в обучении сотрудников, и факторы, влияющие на инновации в обучение персонала. Мы можем сделать вывод, что компания очень эффективно проводит политику обучения персонала, так как постоянно использует нововведения в этой области, а сотрудники в результате этих нововведений получают возможность самореализации.

2.4. Организация работы по обучению персонала на предприятии «Астра»

Многопрофильная Фирма «Астра» была основана в 1992 году как поставщик импортных стройматериалов на украинский рынок. За эти годы мы прошли путь от небольшого предприятия розничной торговли до фирмы, занимающейся оптовой торговлей стройматериалами. За этот срок мы смоги зарекомендовать себя как надежный партнер для наших клиентов.

На сегодняшний день налажены прямые связи с производителями, современные методы планирования, учета и отгрузки, которые позволяют нашим клиентам без лишних затрат приобретать любые из предлагаемых наименований продукции, а также получать всю необходимую техническую документацию на приобретаемые строительные материалы. Создание склада, на котором постоянно присутствует полная номенклатура товара, позволяет максимально полно обеспечивать потребности широкого круга потребителей в кратчайшие сроки.

Развивая отношения с мировыми производителями и крупными дистрибьюторами, «Астра» осуществляет поставки широкого ассортимента современных направляемых кровельных гидроизоляционных материалов, грунтовок битумных, мастик битумно-каучуковых марки ПромИзол. Линейка официальных поставок включает таких производителей: Кроноспан, завод Минеральные Воды, Нижегородский картонно-рубероидный завод, Балаклейский шиферный комбинат, завод «Промтех», «Промтек 2000», Кронопол, Корадо-Импекс, Черкасский ДОК, Фанплит, Униплит, Костопольський фанерный завод, Львовский фанерный завод, Выгода…

За прошедшие годы в компании накоплен богатейший опыт работы как с зарубежными поставщиками, так и с потребителями. Поставки могут производиться со склада и на заказ. Наши сотрудники очень внимательно относятся к любым потребностям наших клиентов и партнеров, создают для них максимально удобные способы взаимодействия и сотрудничества.

Система обучения персонала на примере Холдинговой компании «Астра».

Основное обучение торгового персонала магазинов заключается в обучении навыкам продаж, изучении внутрифирменного стандарта обслуживания, технических характеристик основных видов товаров. Обучение ведется в двух направлениях: и товару, и эффективному взаимодействию с покупателями, т. к. если продавец знает одно и не знает другого, то и говорить о квалифицированном обслуживании не приходится.

В начале тренинга с торговым персоналом всегда рисуют модель «эффективный продавец», где по оси координат X откладывают «умение общаться», по оси Y — «знание товара». И если значения этих двух координат находятся в дисбалансе, то появляется, либо «душка», либо «знайка». Безусловно, есть и промежуточные состояния, но мы говорим об идеальной модели, когда всё должно быть в гармонии, сбалансировано. Но это не всё. Данная модель — плоская, нереалистичная. Следующим вопросом к участникам тренинга является: «Какой составляющей в данной модели еще не хватает? Какую ось необходимо добавить, чтобы картинка стала трехмерной, реалистичной?» Ось Z — внутренние установки продавца. На тренингах данной фирмы не ставится цель — поменять установки участников, т. к. за один день это сделать невозможно. В начале тренинга говорят лишь о том, что это важно, это влияет на персонал и на его окружение, это необходимо учитывать. И все-таки в обучении данная компания отталкивается не от установок, а от поведения, предлагая поменять неэффективную модель поведения на эффективную.

Обучение в данной компании имеет два режима: обязательный и по потребности. В обязательном порядке обучаются все новые сотрудники, а по потребности — сотрудники, проходившие обучение ранее, необходимость обучения которых заявлена руководителем.

При открытии новых магазинов обучение является обязательным и проводится для всех сотрудников торгового зала. Это важный этап в подготовке магазина к открытию, т. к. большинство нанимаемого персонала торгового зала не имеет, как правило, опыта работы в торговле, либо они впервые сталкиваются с отделочными материалами. Данное обучение нацелено на то, чтобы подготовить сотрудников торгового зала к общению с покупателями.

Для всех сотрудников торгового зала проводятся лекционные занятия, позволяющие познакомиться с основными техническими характеристиками товаров, а также тренинги продаж. В основе тренинга лежит самый стандартный тренинг продаж, включающий в себя поэтапный разбор 5-ти ступеней продаж. Всё обучение адаптировано к принятому в компании внутрифирменному стандарту обслуживания.

После открытия магазина потребность обучения персонала торгового зала остается высокой, связано это с текучестью персонала торгового зала. По мере обновления состава магазинов формируются группы новичков, которые проходят тренинги продаж и прослушивают лекции о технических характеристиках основных групп материалов. Новички также могут изучить характеристики и самостоятельно, в каждом магазине есть комплект методических материалов.

Контроль усвоения технических характеристик осуществляется с помощью системы тестов. А контроль усвоения и применения навыков эффективного взаимодействия с покупателем и соблюдения внутрифирменного стандарта обслуживания путем непосредственного наблюдения за конкретным продавцом. После чего готовится по фамильный отчет с результатами наблюдения, рекомендациями. Он передается директору магазина.

В 2008 году фирмой было пересмотрено положение об обучении в рознице, и добавился еще один тренинг для сотрудников в должности кассиров, продавцов-кассиров — тренинг стрессоустойчивости. Потребность в обучении сотрудников кассовой зоны была заявлена многими заведующими магазинами. Вызвано это двумя факторами:

1) С одной стороны, данные сотрудники, являясь конечным пунктом процесса покупки, влияют на впечатление покупателей о магазине и о Компании в целом. А, как известно, одна из самых запоминающихся информаций — это последняя.