Файл: Методические возможности повышения эффективности профессионального обучения (бизнес-тренинг, коучинг, наставничество, электронное обучение)».pdf

Инновационные методы обучения включают в себя новые методики подачи, обработки информации для обучающихся, ориентированы на решение новых уникальных проблем. В данный момент существует множество инновационных методов обучения:

 «shadowing» (шедоуинг);

 «in-basket» (баскет-метод);

 «secondment» (секондмент);

 «buddying» (баддинг).

Обучение методом «shadowing» активно используется в Великобритании (его применяют около 70 % английских компаний). Он особенно эффективен при необходимости повышения уровня сотрудника, например, до должности линейного руководителя. В этом случае работнику необходимо несколько дней следить за работой своего линейного руководителя, т.е. быть его тенью. При этом фиксировать все неясные и непонятные моменты. После такой практики с работником проводят беседу, из которой работодатель может узнать, каких знаний не хватает сотруднику, а также готов ли он к повышению в должности.

Обучение методом «in-basket» (на местах) происходит следующим образом: обучаемому предлагается выступить в роли руководителя, которому в срочном порядке нужно разобрать бумаги на столе, ответить самостоятельно на важные телефонные звонки, назначить встречи, решить некоторые экстренные ситуации. Данный метод помогает оценить, насколько хорошо сотрудник и быстро работает с информацией – распределяет ее в соответствии со степенью важности и срочности, принимает решения в сложной ситуации.

Метод «secondment» – временное командирование сотрудника на другое место работы. Он наиболее часто применяется в английских компаниях. После непродолжительного пребывания в другой организации работник возвращается к прежним обязанностям. Благодаря этому методу сотрудники могут освоить новые навыки и приобрести необходимые знания, что повышает уровень личностного развития сотрудника, укрепляет командную работу, улучшает навыки межличностного общения.

По методу «buddying» предоставляют постоянную обратную связь о действиях и решениях того сотрудника, за кем он закреплен. Иногда бывает очень полезно взглянуть на свои действия со стороны, этот метод дает такую возможность. Этот метод основан на предоставлении информации или объективной и честной обратной связи при выполнении задач в первую очередь, связанных с освоением навыков, во вторую очередь связанных с выполнением текущих профессиональных обязанностей. Активно данный метод используют британские компании «Marks & Spencer» и «PricewaterhouseCoopers» (PwC). Например, компания «Marks & Spencer» разработала программу длительностью три месяца по разъяснению людям метода «buddying». Далее она сделала пробный шаг: взяли 50 пар людей и провели для них специальный тренинг. Оптимальный срок для «buddying» – один год. Был определен некий куратор в службе персонала, который курировал эту систему по всей компании. Он проводил сессии раз в месяц, собирая все 50 пар и разговаривая о том, что с ними происходит, какие есть проблемы и сложности. Впоследствии этот метод был внедрен по всей компании. Необходимо отметить, что каждый метод обучения имеет свои преимущества и недостатки. Например, преимущество проведения тренингов в том, что есть обратная связь, т.е. связь с преподавателями, а также ситуация моделируется, «проживается», что помогает быстрее справиться с проблемой, если сталкиваешься с ней в реальности на производстве, однако тренинг требует большое количество финансовых затрат, т.к. тренинг является очной формой обучения персонала. Некоторые инновационные методы обучения постепенно становятся традиционными для компании. К таким методам можно отнести: дистанционное обучение, модульное обучение, тренинги, кейс-обучение и проч.

За рубежом большее распространение получили баддинг, модульное обучение и обучение действием, при этом немалую популярность имеют методы шедоуинг (71%) и секондмент (65%). А в России большее распространение имеют модульное обучение, наставничество и рабочие группы. А такие инновационные методы обучения, как Московский экономический журнал №3 2016 142 секондмент, баддинг и шедоуинг составляют всего лишь 1% [9]. При этом у нас в стране популярна метафорическая игра, тогда как за границей она используется в наименьшей степени. Однако стоит отметить, что зарубежные компании достаточно равномерно используют практически все методы обучения, а в России имеется склонность только к определенным методам обучения. Российская практика показывает, что выбор метода обучения зависит от категории персонала. Так, для руководителей используют очные формы обучения, в т.ч. кейсы и семинары. Для специалистов и рабочих чаще используют дистанционные методы обучения. Компания экономит средства на обучение, поэтому очные формы сохраняют для руководителей, для специалистов стараются использовать дистанционные формы, для рабочих – видеокурсы и наставничество.

Как правило, в современных компаниях все чаще стали выбирать видеокурсы для всех категорий персонала, так как обучение на очном 2-х дневном тренинге одной группы из 12 сотрудников компании обойдется в 100-180 тыс. руб., а видеокурсы для такого же количества сотрудников будут стоить около 18 тыс. руб. (на лицо десятикратная экономия). В России больше используются привычные нам традиционные методы обучения, как правило, групповые, без отрыва от производства. Необходимо внедрять инновационные методы для развития сотрудников и компании в целом. Существуют еще некоторые современные подходы к обучению. Корпоративное обучение можно поделить на 2 составляющие: операционный подход (что нужно организации) и гуманистический подход (что нужно работнику). В этой связи на сегодняшний день появилось понятие андрагогики, как формы развития педагогики. В отличие от педагогики, которая направлена на воспитание и обучение детей и молодежи, андрагогика направлена на особенности обучения взрослого человека. Люди, работающие в компаниях, являются сформировавшимися личностями. И тут возникают вопросы: «А как обучать взрослых? Так же, как и студентов в вузах, или все же здесь есть принципиальные отличия? Кто такой взрослый? Что ему интересно? Что необходимо сделать для продуктивного образования?» Андрагогика развития – это не просто новое понятие, но появление нового отношения к этому новому. На базе андрагогики развития риэлторская компания «Миэль» предложила следующие решения: свобода выбора тренинга из ассортимента; обучение новых сотрудников после индивидуального прохождения системы СДО (система дистанционного обучения); наполнение нового учебного сезона планируется в 4 квартале предыдущего года, в процессе общения с руководителями разных уровней; востребовано обучение по поддержанию отношений с клиентами и после сделки; поиск способов обучения «бывалых» сотрудников, которые давно работают в этой сфере, в этой компании, которые все знают и умеют. Сейчас для «бывалых» сотрудников используют систему вебинаров (семинар в режиме онлайн) либо кураторство. Все обучение построено на реальных риэлторских ситуациях. Еще одной важной особенностью в обучении персонала являются каналы восприятия информации, т.к. они влияют на эффективное усвоение и восприятие данных. Когда речь идет обработке информации, о способе обращения к собственному внутреннему опыту человеком, говорят о репрезентативных системах. Различают визуальную, кинестетическую, аудиальную и дигитальную системы [13]

Как показывает статистика, в России преобладает визуально – кинестетическая культура, а в Англии аудиально – визуальная, т.е. англичанам вполне подойдут традиционные методы обучения, а россиянам необходимо осваивать инновационные методы обучения, которые включают в себя обработку информации на основе тактильных ощущений. Одним из важных направлений является управление талантами. Управление талантами – деятельность в области управления персонала по развитию талантливых сотрудников организации, работа по их вовлечению в инновационные процессы организации. Талант – это сочетание личностных и профессиональных качеств сотрудника. Программы по управлению талантами можно встретить в таких компаниях, как PWC, «Boeing», Компания «Сухой», Росатом, «Netflix», МТС, «Procter & Gamble» [9]. Например, в мультимедийной компании «Netflix» все процессы и правила сведены к минимуму, а поощряются самостоятельность и инновационность. Вознаграждение происходит после достижения конкретного результата без учета количества приложенных усилий. Ключевыми ценностями для компании является проявление в сотрудниках таких качеств, как самодисциплина, ответственность, любознательность, стремление к новому, увлекательность, инновационность. Компания воспитывает высокоэффективных сотрудников с достойной заработной платой. Линейные руководители не контролируют исполнение задач, а объясняют ее решение, бизнес-логику, так как высококвалифицированный персонал должен знать, для чего он работает. В организации отсутствуют устоявшиеся правила по отпускам. Используют свободный график работы, у сотрудников ненормированный рабочий день, т.к. каждый специалист сам обязан знать, когда и сколько ему работать [13].

ГЛАВА 2. ПРИМЕНЕНИЕ НАВЫКОВ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА НА ПРИМЕРЕ ПРЕДПРИЯИЙ

2.1. Краткая характеристика предприятия ООО «Нестле Россия» и основные направления деятельности

История «Нестле» уходит корнями в 1866 год. Именно в этом году Генри Нестле, решив побороть детскую смертность, изобрел Farine Lactee — первую в мире молочную смесь для грудных детей — и приступил к ее производству.

Отношения «Нестле» с Россией имеют давнюю историю. Компания поставляла свою продукцию в Россию уже в конце ХIX века, когда петербургский торговец Александр Венцель подписал эксклюзивный контракт с Генри Нестле на поставку молочной продукции на территории Российской Империи.

Новый этап наступил в начале 90-х годов XX века, когда «Нестле» создала сеть импортеров и дистрибьюторов, которые стали активно развивать продажи основных торговых марок «Нестле», включая NESCAFE® и NESQUIK®.

В апреле 1995 года Societe pour l’Exportation des Produits Nestle S. A. открыло свое представительство в Москве. Год спустя ООО «Нестле Фуд» стала полноценной российской компанией, организовав сеть собственных складов и наладив систему сбыта и маркетинга для продвижения продукции на российском рынке. В 2006 региональные офисы, расположенные в регионе Евразия, стали подчиняться российскому головному офису «Нестле», таким образом, компания расширила географию своей деятельности и стала вести бизнес в регионе Россия-Евразия. В 2007 году компания получила новое имя — «Нестле Россия». С 1 января 2007 года начал осуществляться план по слиянию многочисленных юридических лиц группы компаний «Нестле» в единую компанию под новым названием «Нестле Россия».

«Нестле Россия» — крупнейшая в мире компания-производитель продуктов питания. В компании работает около 276 000 сотрудников по всему миру, и 11 000 из них работает в регионе Россия-Евразия. «Нестле» принадлежат 480 фабрик и промышленных предприятий в 86 странах. Кредо «Нестле» — делать жизнь лучше, предлагая потребителям только качественные и полноценные продукты.

Компания Нестле стремиться работать только с авторитетными поставщиками, готовыми применять установленные компанией Нестле стандарты качества. С целью постоянного повышения качества продукции и уровня сервиса проводится анализ и оценка связей поставщика. По мере укрепления и развития взаимоотношений между компанией и поставщиком последний может получить статус привилегированного поставщика.

Нестле проводит проверку поставщиков, работающих с компанией на контрактной основе, чтобы выяснить, соответствует ли их деятельность основополагающим принципам Нестле, или, по меньшей мере, убедиться в том, что поставщик прилагает все усилия и стремится достичь максимального соответствия стандартам, принятым в Нестле. В случае если деятельность поставщика не соответствует принципам Нестле, компания всегда будет требовать принятия мер по устранению нарушений.

Теперь рассмотрим деятельность филиала компании ООО «Нестле Россия» в г. Екатеринбурге.

Организация занимается продвижением продуктов компании на территории г. Екатеринбурга и Свердловской области. Поставщиками продукции (партнерами) являются «Юниленд», «Р-Модуль», а также торговые компании г. Москвы.

Конкурентами являются компании, занимающиеся установкой кофейных аппаратов, производством и продажей шоколада, кофе, какао, детского питания, печенья, приправ, каш быстрого приготовления, мороженого, сухих завтраков, тортов, сухих кормов для животных. Например, «Сладко», «Марс», «Харибо», «Коркунов», «Конфи», «Ударница», «Голд», «Гранд», «Нордик», «Нутрилон», «Гербер»).

Организация взаимодействует с такими СМИ, как газеты «Вакансия от А до Я», «Быстрый курьер», информационный справочник Дубль ГИС и др. Имеет сайт в интернете- www. nestle. ru.

К посредникам организации относятся кадровое агентство «Анкор-Персонал», промоутерские организации, банк «ВТБ-24».

Команда организации состоит из 250 человек, работающих в различных подразделениях (сюда относятся и торговые представители от «Юниленда» и «Р-Модуля»).

Сотрудники отдела продаж бакалеи занимаются поиском клиентов для продажи продукции, работают с торговыми сетями и розничными точками (поставка товара и выкладка на торговые места). [15]

Таким образом, мы рассмотрели краткую характеристику деятельности предприятия, и можем перейти к описанию инноваций в обучение персонала.

2.2. Инновации в обучении персонала

Приведем пример инновационной программы обучения сотрудников (вновь принимаемых на работу), разработанной в московском офисе компании ООО «Нестле Россия».

В компании НЕСТЛЕ успешно реализуется Программа Подготовки Молодых Специалистов для студентов и выпускников ВУЗов. С 1998 года участниками Программы стали около 70 человек, большинство из которых в настоящее время успешно работают в московском офисе компании в коммерческих отделах, а также возглавляют различные подразделения фабрик.

Программа рассчитана на 2 года и предполагает работу в одном из направлений:

I. Коммерческий отдел:

Отдел Маркетинга (8 месяцев);

Отдел Продаж (8 месяцев);

Отдел Логистики (4 месяца);

Отдел Финансов (4 месяца), включая Nestle Business Services (2 месяца, г. Самара).

II. Финансовая Программа: