Файл: Методические возможности повышения эффективности профессионального обучения (бизнес-тренинг, коучинг, наставничество, электронное обучение)».pdf

2) С другой стороны, именно к кассирам обращаются в случаях обмена, возврата товара. Это — ситуация недовольства и конфликтности. Руководство понимает, что от их умений вести себя в стрессовой ситуации во многом зависит как исход конфликта, недовольства покупателя, так и то, с какими потерями они завершатся.

Если сравнить работу продавца с покупателем и кассира с покупателем с позиции целостности коммуникации, то увидим, что продавец сам влияет на исход коммуникации с покупателем (от установления контакта до его завершения). Если продавец в конкретной ситуации делает все правильно, то это приводит к положительному результату. В ситуации с кассиром все сложнее: зачастую он работает с тем, что есть, у него не было возможности повлиять на недовольство покупателя. Мало того, он работает в ситуации незнания истинных причин поведения покупателя и здесь, как ни где, важна стрессоустойчивоть, умение диагностировать уровень стресса, умение регулировать его путем антистрессовой коммуникации, навыками разрешения конфликтов.

В целом, система обучения — традиционна, многие другие торговые компании так же, обучают своих сотрудников технике продаж и особенностям продаваемых товаров. В системе обучения ее уникальность — не самое главное, главное, чтобы эта система помогала компании решать ее задачи.

В данной системе обучения есть то, что отличает ее от традиционных систем — в компании реализовано посттренинговое сопровождение. Непосредственно после тренинга внутренний тренер выходит в торговый зал и наблюдает взаимодействие продавцов и покупателей. После завершения взаимодействия тренер предоставляет продавцу обратную связь по наблюдаемому взаимодействию, что было сделано правильно, на что, в дальнейшем необходимо обратить внимание, предлагает способы выхода из сложившейся ситуации, которые продавец может опробовать тут же, в другом взаимодействии с другим покупателем. По результатам наблюдения тренер готовит отчет с рекомендациями заведующему магазином.

Описанная выше система обучения охватывает все магазины розничной сети компании, особых трудностей в процессе внедрения не было. В значительной степени это связано с тем, что необходимость систематизации обучения была очевидна не только службе персонала, но и руководителям магазинов, т. к. с повышением уровня текучести персонала внутренних ресурсов магазинов для подготовки, вновь нанятого персонала стало катастрофически не хватать.

Кроме организации процесса обучения службу персонала компании интересует финансовая составляющая обучения — сколько нужно вкладывать в обучение, чтобы затраты соответствовали необходимому эффекту (росту товарооборота розничной сети магазинов компании). Служба персонала компании пыталась проверить наличие прямой связи между обучением и ростом товарооборота. Проанализировав товарооборот магазинов, в которых проводились обучающие мероприятия. Для исключения эффекта сезонности сравнивались прирост товарооборота с показателями прироста товарооборота в целом по системе аналогичных магазинов и с приростом в анализируемом магазине в аналогичные периоды в прошлом. В ходе математических вычислений было получено среднее значение процента прироста товарооборота до обучения и после по группе аналогичных магазинов. Так, например, по группе магазинов за март 2009 г. (в этом месяце в магазинах данного формата было проведено обучение) получили 28,7% прироста товарооборота, но уже в следующем месяце в апреле 2009 г. получили отрицательное значение −13,7%. В целом, говорить о тенденции можно, но убедительные данные, показывавшие прямое влияние обучения на рост товарооборота, не были получены. Слишком много других факторов, кроме обучения, влияет на продажи — это и цены, и реклама, и мода, и даже погода. Выделить все факторы не удалось.

Для оценки эффективности обучения в данный момент используются косвенные оценки: оценка участников обучающего мероприятия и их руководителя (насколько обучение было полезно, информативно), оценка работы сотрудников магазина методом «таинственный покупатель». Например, в одном из магазинов сети были низкие показатели оценки по методу «таинственный покупатель», причем низкие показатели касались в основном этапов установления и завершения контакта. Было принято решение провести тренинг продаж с акцентом именно на «проблемные» этапы. Сквозной темой данного обучения стало понятие клиентоориентированности. Показатели по «таинственному покупателю» до обучения — 60%, после — 72,9%. Можно говорить об эффективности данного обучения, но с поправкой. Надо понимать ограничение данного метода оценки: невысокие или высокие показатели могут быть обусловлены не плохим или хорошим обучением, а недостатком или наоборот эффективностью мотивационных программ, организационными условиями, препятствующими или способствующими качественному выполнению обязанностей сотрудниками.

Опять же косвенно об эффективности обучения говорит и рейтинг магазинов у потребителей. По результатам опросов, проведенных Исследовательской компанией в октябре-ноябре 2009 года, магазины сети «Астра» — лидеры по лояльности покупателей. Под показателем лояльности понимается количество и, соответственно, доля респондентов, которые, случись им делать ремонт, в первую очередь посетят конкретный магазин. Таким образом, в рейтинге покупательских предпочтений магазины сети «Астра» стоят на первом месте, причем лидируют с большим отрывом от конкурентов. Исследования проводились во многих областях и везде покупатели наиболее лояльны именно к магазинам сети «Астра».

2.5. Предложения по улучшению системы обучения персонала на предприятии «Астра»

Фирма «Астра» в обучении своих сотрудников использует одни из самых распространенных методов обучения персонала, а именно лекции, тренинги, самостоятельное обучение сотрудников. Немало важным моментом в обучении персонала данной фирмы является применение посттренингового сопровождения, что позволяет проконтролировать и оценить эффективность проведения обучения.

Система обучения персонала является традиционной и достаточно эффективной, но учитывая непрерывное развитие науки в области обучения персонала можно предположить, что целесообразным будет использование и других более современных методов обучения.

Обучение по методу Shadowing.

Данный метод обучения сейчас активно используется на Западе, а именно в Великобритании (его активно применяют 71% английских компаний). Дословный перевод этого термина – "бытие тенью". Использовать такую форму обучения можно для всех уровней персонала.

Схема работы очень проста. Например, на работу принимают молодого сотрудника, выпускника учебного заведения. Компания предоставляет ему возможность около двух дней (не меньше) побыть "тенью" опытного работника. В роли "тени" такой сотрудник наблюдает и фиксирует моменты, в течение всего времени работы. Таким образом, сотрудник становится свидетелем "двух дней из жизни продавца", получает информацию о том, какие особенности есть у выбранной им работы, каких знаний и навыков ему не хватает, какие задачи ему предстоит решать. После проведенной работы с сотрудником проводится дополнительное интервью о тех выводах, которые он для себя сделал.

Этот метод можно использовать, если вы хотите переквалифицироваться на другую специальность. Таким образом, менеджер по персоналу одной крупной компании решила переквалифицироваться на маркетолога. У нее была возможность побыть "тенью" такого специалиста, и двух дней хватило на то, чтобы определиться в выбранной профессии.

Применяя shadoiwng можно улучшить интеграцию внутри компании и повысить согласованность действий между специалистами различных подразделений.

Преимущества применения метода Shadowing:

• Простота и экономичность.
• Убыстряется процесс адаптации сотрудника к новому виду деятельности.
• Компания улучшает свой имидж посредством демонстрации своей активной позиции по развитию персонала.
• У сотрудника появляется возможность погрузиться в "реальную" обстановку.

Обучение методом Buddying.

Это интересная и достаточно необычная форма обучения, ведь в переводе с английского слово "buddy" переводится как дружок, приятель. В случае внутрикорпоративного обучения термин "buddying" используется, как партнер.

Суть метода заключается в том, что за специалистом закрепляется "buddy", партнер. Его задача – предоставлять постоянную обратную связь о действиях и решениях того сотрудника, за кем он закреплен. Согласитесь, в рабочей ситуации, в спешке иногда сложно отследить насколько профессионально и грамотно ты решаешь те или иные ситуации. Иногда бывает очень полезно взглянуть на свои действия и реакции со стороны, "buddy" предоставляет такую возможность. Метод buddying основан на предоставлении информации и объективной и честной обратной связи при выполнении задач в первую очередь, связанных с освоением новых навыков, во вторую очередь связанных с выполнением текущих профессиональных обязанностей. Данный метод целесообразно время от времени использовать для опытных сотрудников, что бы проконтролировать и оценить их профессионализм и умения принимать правильные решения в тех или иных ситуация.

Можно посоветовать использовать так же такие более традиционные методы обучения как ролевые и деловые игры (для всех категорий сотрудников), и наставничество (для молодых, вновь принятых сотрудников).

Использование выше указанных методов обучения персонала позволит повысить профессионализм сотрудников, их умение находить общий язык с покупателями и с наименьшими потерями выходить из конфликтных ситуаций, а как следствие этого и снизить текучесть кадров.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Развитие персонала любой современной компании не зависимо от вида собственности и рода деятельности сегодня невозможно представить без комплексного подхода к развитию личности, так как сама личность является продуктом общественного развития и не мыслима без включения индивида в систему социальных отношений посредством активной предметной деятельности и общения. Поэтому процесс развития персонала на производстве включает в себя не только организационные, экономические, социальные мероприятия, но и мероприятия в области обучения, переподготовки и повышения квалификации.

Развитие и повышению квалификации сотрудников позволяет выстроить обучение не на абстрактных примерах, а в зависимости от конкретных ситуаций, которые возникают в компании. Их моделирование на занятиях способствует решению реальных проблем и текущих задач бизнеса в сжатые сроки, сотрудники получают для этого соответствующий инструментарий. Такой подход повышает их внутреннюю мотивацию к приобретению новых знаний и освоению навыков.
В данной работе были рассмотрены основные виды, принципы и методики обучения персонала, а также их применение на примере определенных предприятий.

Мы рассмотрели влияние факторов, на инновации в обучение персонала на предприятии ООО «Нестле Россия» в отделе продаж бакалеи (Екатеринбургский филиал) и «Астра». Можно сделать вывод, что здесь больше поддерживающих факторов, для введения инноваций, чем блокирующих. 

Руководство компаний заинтересовано в наращивании потенциала необходимого для достижения краткосрочных и долгосрочных результатов, путем обучения без отрыва от производства, проведения программ наставничества, а также курсов обучения вне места работы.

Сотрудники активно принимают участие в нововведениях, так как руководство постоянно оказывает поддержку, всячески их поощряя.

Вследствие обучения, повышается заработная плата сотрудников, расширяются права, сокращаются обязанности, повышаются возможности для самоутверждения. Улучшаются отношения с руководством, сотрудниками, подчиненными, работа становиться более интересной.

Нестле предоставляет своим сотрудникам возможность улучшения качества их жизни и развития, предлагая поработать в любой точке мира. Это так же является немаловажным фактором, подталкивающим сотрудников к обучению. К блокирующим факторам можно отнести возникновение (иногда) у вышестоящих менеджеров синдрома «всезнающих экспертов».

Таким образом, две компании очень эффективно проводит политику обучения персонала, так как постоянно использует нововведения в этой области, благодаря способствующим этому факторам, а сотрудники в результате этих нововведений получают возможность самореализации, тем самым повышая имидж компании.

СПИСОК ИСПОЛЬЗВАННЫЪ ИСТОЧНИКОВ

1. Булей Н. В. Государственный строительный заказ: теория и практика. // Фундаментальные исследования. 2015. № 2-8. С. 1730-1734.

2. Бондалетов В.В. Проблемы подготовки специалистов в области управления персоналом. Материалы Афанасьевских чтений. 2009. Т. 1. № 7. С. 235-237.

3. Грунистая О.С. Наставничество как способ адаптации и обучения персонала. //Экономика и управление: анализ тенденций и перспектив развития. № 10. 2014. - С. 89-94.

4. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2012.

5. Кириллов А.В. Системы интенсивного обучения персонала. //Управленческие науки. № 2 (11). 2014. - С. 70-77.

6. Кириллов А.В., Виниченко М.В., Мельничук А.В., Макушкин С.А. Проблемные вопросы развития технологий управления персоналом в отечественной практике и пути их решения. – М.: «Русайнс», 2015. – 162 с.

7. Коптева К.В., Бакшеева О.А. Профессиональное обучение как основа развития персонала организации. //Основы экономики, управления и права. № 5 (11). 2013. - С. 77-81.

8. Ларионова А.А. Использование активных и интерактивных методов обучения при подготовке бакалавров менеджмента для индустрии туризма. // В сборнике: Туризм в современном мире: направления и тенденции развития. Материалы IV Всероссийской научно-практической конференции с международным участием, посвящённой 10-летию кафедры «Социальнокультурный сервис и туризм» под редакцией В.А. Чернова. 2013. С. 286-289.

9. Лыгин А.В. Современные методы обучения персонала организации. //Проблемы совершенствования организации производства и управления промышленными предприятиями: Межвузовский сборник научных трудов. № 2. 2015. - С. 147-150.

10. Маслова В.М. Различные подходы к обучению и развитию персонала компании. //Дельта науки. № 2. 2015. - С. 10-16. 92