Файл: Мотивации персонала и проектирование систем стимулирования труда. Методы и допускаемые ошибки.pdf

К задачам системы стимулирования и мотивации трудовой деятельности персонала относят: эффективное развитие производства, вовлечение персонала в организацию, стимулирование производительности, сохранение сотрудников организации, приемлемое соотношение затрат, честная оценка трудового вклада работников.

Рассмотрим функции системы:

1.Основная, в которую входит планирование, нормирование, регулирование, организация, стимулирование, анализ и учет. К примеру, организация разрабатывает планы по труду, предложения по улучшению трудовых показателей по отдельным подразделениям, планы по повышению квалификации персонала - это относиться к планированию.

2.Конкретные (специальные) функции системы.

На результативность системы стимулирования и мотивации трудовой деятельности персонала значительно влияет целый комплекс факторов внешней и внутренней среды:

• Организационные факторы – это установление определенного порядка проведения работ, разграничение полномочий, формирование целей и задач;
• Правовые факторы - обеспечения соответствия прав и обязанностей работника в процессе труда с учетом возложенных на него функций;
• Технические факторы обеспечивают персонал современными средствами производства и оргтехники;
• Социальные факторы предполагают повышение заинтересованности работников путем предоставления им различных социальных льгот, оказание социальной помощи, участия работников в управлении коллективом;
• Материальные факторы определяю конкретные формы материального стимулирования и их размер;
• Физиологические факторы – комплекс мероприятий, направленных на сохранение здоровья и повышения работоспособности сотрудников;
• Моральные факторы – комплекс мероприятий, обеспечивающих положительность морально-нравственного климата в коллективе, правильный подбор и расстановку кадров, различные формы моральных поощрений. [8, ст.193]

Залог получения хороших результатов, это использование всех перечисленных факторов вместе.

При создании системы мотивации и стимулирование труда персонала нужно следовать основным требования:

- комплексность стимулов;

- справедливость поощрений;

- дифференцированность стимулирующих воздействии;

- общественная гласность;

- гибкость использования;

- осведомленность о действующей системе;

- оперативность применения;

- постепенность изменения;

- равенство возможностей;

- сопричастность работников в организации;

- гарантированность стимулирующих воздействий;

- ощутимость применения;

- периодичность использования.

Только соблюдение всех требовании позволит эффективно решить поставленные задачи.

Работа системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала зависти от того, как правильно организация спланирует трудовую деятельность, как она оценит своих сотрудников и удовлетворит их потребности, как правильно подберет план для стимулирования труда.

2.2.Технология формирования системы мотивации и стимулирования труда персонала организаций.

Технология формирования системы мотивации и стимулирования труда – это последовательность действии по подготовке, разработке и внедрении данной системы в систему управления персоналом организации. [12, ст.534]

Существуют этапы формирования системы мотивации и стимулирования труда. (Приложение №3)

Ознакомимся с ними:

1. Диагностика существующей системы мотивации и стимулирования труда.

Цель этапа – получение информации о ее недостатках, возможностях совершенствования и целостного формирования, начиная от выборки политики мотивации и стимулирования до определения форм и систем оплат труда. [8, ст.196]

Проведение мониторинга рынка труда считается началом этапа.

С помощью мониторинга мы получим статистические данные о заработной плате специалистов по конкретным должностям, узнаем об уровне и динамике оплаты труда, о затратах работодателя на персонал.

Рассмотрим этапы выполнения мониторинга:

Этап 1. Определение цели и задач исследования. От них зависит периодичность, сроки выполнения работы, необходимый объем выборки, подбор источников и способов информации и т.д.

Этап 2. Определение объема и критерии формирования выборки.

Анализ проводится по отдельным должностям или их группам. Рекомендуется использовать правило: качество выборки важнее ее количества. [8, ст.196]

Основные источники получения информации: пресса, сайты государственных органов, журналы, специализированные сайты с интервью, неформальное общение и многое другое.

Этап 3. Сбор информации.

Этап 4. Обработка результатов.

Этап 5. Интерпретация результатов.

Затем в организации диагностируют используемые методы, формы и элементы мотивации и стимулирования в целях установления действенности и эффективности системы.

И в завершении этапа мониторинга выполняется диагностика мотивации работников, для определения готовности сотрудников и организации к изменениям.

2.Формулирование целей и принципов политики организации в области мотивации и стимулирования персонала, определение содержания и структуры системы стимулирования персонала.

На этом этапе необходимо сформулировать цели и принципы политики организации в данной сфере управления.

Имеются три политики в области мотивации и стимулирования труд: опережать, равняться или отставать от конкурентов.

1.Политика опережения нацелена на повышение способности организаций привлекать и удерживать квалифицированных работников и рост удовлетворенности работников оплатой труда. [14, ст.339]

2.Политика равнения на конкурентов. Это самая распространенная политика – платить столько же, сколько платят другие компании своим работникам на рынке труда. Задача этой политики – гарантировать, что затраты организации на заработную плату примерно равны затратам их конкурентов на рынке труда и что ее способность привлекать кандидатов на работу будет примерно равна способности ее конкурентов на рынке труда. Хотя эта политика помогает работодателю избежать повышения цен на продукцию компании, она не обеспечивает конкурентного преимущества. [14, ст.339]

3.Политика отставания направлена на получение конкурентного преимущества за счет снижения цен на товары и услуги компании, используя уменьшение издержек на заработную плату. [14, ст.341]

Работодатели используют разную политику в отношении разных комплексов работ.

3.Разработка системы материального денежного стимулирования (оплата труда).

Материальное стимулирование – комплекс материальных благ, предоставляемых персоналу за индивидуальный или коллективный вклад в результаты деятельности организации посредством профессионального труда и требуемых правил поведения. [1, ст.108]

Материальное денежное стимулирование включает в себя несколько элементов: заработную плату, доплаты и надбавки, премии и системы, участия в прибылях. [17, ст.192]

4.Разработка системы материального неденежного стимулирования (социального пакета).

Неденежное стимулирование представляет собой стимулирующие блага, которые имеют материальную ценность, но в реальном выражении представлены в виде специальных льгот и компенсаций, - так называемый социальный пакет. [1, ст.109]

Социальный пакет приобретает все большую значимость. Предоставляя социальные льготы, компания дает своим сотрудникам понять, что учитывает и старается решить их конкретные проблемы, косвенно увеличивает уровень их дохода. [8, ст.135]

Так же предоставление социального пакета это один из способов удержать наиболее ценных сотрудников.

Важной проблемой, связанной с неэффективной организацией материального неденежного стимулирования, является уравнительное распределение льгот между работниками организации вне зависимости от индивидуальных заслуг. [1,ст.110]

5.Разработка системы нематериального стимулирования.

Нематериальное стимулирование, регулирующее поведение работника на основе выражения общественного признания производится путем вручения грамот, значков. Размещения фотографий на «Доске Почета» и другое, имеющих своей целью воздействовать на потребность самоуважения определенной категорий работников и тем самым побудить их к более эффективному труду. [15, ст.237]

6.Разработка внутренних нормативных документов, фиксирующих систему мотивации и стимулирования персонала.

Система мотивации и стимулирования персонала, разработанная на предприятии, должна быть закреплена в локальных нормативных актах. [12, ст.534], (Приложение №4).

Правильный подход к формированию систем мотивации и стимулирования труда, позволит персоналу и организации достигнуть определенных результатов в работе, так же позволит узнать важность нематериально и материального стимулирования для персонала.

3.Проектирование систем мотивации и стимулирования трудовой деятельности.

3.1.Разработка методов и программ для стимулирования персонала.

Стимулирование труда — способ вознаграждения работников за участие в производстве, основанный на сопоставлении эффективности труда и требований технологии.

Существенная проблема в области управления производством — значительное опережение темпов роста заработной платы над темпами роста производительности труда, что приводит к снижению стимулирующей силы заработной платы. Система оплаты должна создавать у людей чувство уверенности и защищенности, включать действенные средства стимулирования и мотивации, обеспечивать процесс воспроизводства затраченной энергии (восстановления работников).

Структура заработной платы включает:

• базовые ставки;

• премиальные (дополнительные) выплаты;

• социальные программы.

1.Базовая ставка или оклад — фиксированная финансовая часть суммарного вознаграждения, которая может быть представлена в следующих формах: повременная, сдельная, оклад в соответствии с грейдом. [4.ст.194]

При повременной оплате мерой труда выступает отработанное время, размер основного заработка в данном случае определяется умножением фактически отработанного времени на установленную для данной работы или данного работника тарифную ставку. [21,ст.82]

При сдельной оплате, заработок работника напрямую зависит от количества произведенной или реализованной продукции, объем выполненных работ или оказанный услуг. [22 ст.155]

Оклад (ставка заработной платы) в соответствии с грейдом. Система грейдинга представляет собой классификацию должностей по критериям значимости вклада каждого сотрудника в достижение целей организации. Должности в организации распределяются в соответствие с грейдом, каждому грейду определяется оклад. [4, ст.195]

Размер базовой ставки должен быть связан с уровнем ответственности работника и его эффективностью.

Считается, что основной платеж должен быть достаточным для привлечения сотрудников необходимой квалификации и обучения фирме. Он не должен превышать 70-90% от общего дохода, полученного работником. Увеличение базовой заработной платы должно производиться строго в соответствии с повышением производительности на уровне группы работников или предприятия в целом. Достигнутый уровень жизни не может считаться основанием для определения основного, уровень жизни не может считаться основанием для определения базового уровня заработной платы [23, cт.55].

Индивидуальная ставка может составлять от 80 до 120% базовой ставки.

Материальный стимул предоставляется, начиная со степени «соблюдения работником установленных требований». Такие сотрудники составляют около 60% от общего объема, что значительно превышает требования — около 10% и просто превышает требования — 20%. Приблизительно 10% сотрудников, которые не соответствуют установленным требованиям, вообще не поощряются [24, cт.138].

2.Премиальные (дополнительные) выплаты.

Компания может производить продукцию на основе целей, изложенных в программе стимулирования труда.

Оплата за квалификацию. Американские специалисты разработали систему оплаты, которая называлась «оплата за квалификацию» (OЗK). Суть этой системы заключается в том, что уровень оплаты зависит не только от сложности выполняемой работы, но и от набора специальностей, которые работник может использовать в своей деятельности. В этом случае они не платят за то, что они делают, а за то, что они знают, то есть то, что они делают. не сама работа оплачивается, а рост навыков и, прежде всего, количество выпускных специальностей [34, cт.29].