Файл: Мотивации персонала и проектирование систем стимулирования труда. Методы и допускаемые ошибки.pdf

Механизм этой системы включает понятие «единицы квалификации», которое определяет объем знаний, навыков, навыков, необходимых для выполнения новой, дополнительной работы и получения новой премии.

В целом было решено, что на всех предприятиях, которые внедрили систему ОЗК, расходы на обучение персонала резко возросли, и из-за того, что обучение проводилось в рабочее время, соответственно увеличились потери времени производства. Тем не менее эксперты считают, что дополнительные затраты на рабочую силу компенсируются ростом производительности труда и сокращением издержек производства (по некоторым данным, они на 30-50% ниже, чем в традиционных платежах), что, в свою очередь, 15% фонда рабочего времени тратит на обучение и переподготовку рабочих (в обычной системе — 3 — 4%) [34, cт.30].

Опрос позволил установить преимущества ОЗК:

• Обеспечение большой мобильности рабочей силы на предприятии путем ротации рабочих мест;

• Большее удовлетворение работой;

• Снижение уровня текучести кадров;

• Сокращение потерь рабочего времени;

• Повышение производительности труда;

• Рост качества продукции;

Уровень оплаты в OЗК зависит в большей степени от их способностей, целеустремленности, желаний, а не от продолжительности обслуживания или необоснованных управленческих решений при размещении персонала.

В то же время сотрудник понимает и ценит свой вклад в эффективность производственного процесса, повышает уровень ответственности, преодолевает отчуждение, что, конечно же, влияет на рост его мотивации, удовлетворение работой. В конечном итоге все это влияет на качество работы и социальный статус прямого производителя.

Участие сотрудников в прибылях.

Под системами участия сотрудников в прибыли компании понимается разделение между ними и компанией дополнительной прибыли, полученной в результате повышения производительности или качества. В этом случае учитывается производительность всего предприятия или производительность сайта, групповая или коллективная эффективность и бонусы всем сотрудникам, а не избранным. [35, cт.32-37].

Система Скэлона. Она основана на распределении затрат на рабочую силу между сотрудниками и компанией в результате повышения производительности труда, в частности — на одного работника.

Методология, используемая в этой системе, предопределяет сферу ее эффективного использования. По сути, эта система направлена на сокращение доли затрат на заработную плату в стоимости производства, обеспечение опережающих темпов роста производительности в отношении заработной платы и, следовательно, применимых на тех предприятиях или производственных площадках, где доля живого труда высока (а также в тех производственных услугах, где много ручной работы). Там же, где доля затрат на рабочую силу в себестоимости продукции низка, размер вознаграждений сотрудников, рассчитанных в соответствии с системой Скэлона, является скудным, а эффективность этого метода стимулирования производительности незначительна.

Система Ракера. Она основана на бонусах, выплачиваемых сотрудникам за увеличение объема чистой продукции в расчете из одного доллара заработной платы. Первоначально на основе количественного анализа определяется объем условно-чистых продуктов и индекс его роста в компании.

Условно-чистые продукты определяются как баланс финансовых доходов от объема продаж после вычета процентов по кредитам и платежам в банки, оплаты сырья и других платежей внешним организациям.

Стандарт Ракера — доля фонда заработной платы в размере условно чистых продуктов. Это в среднем за несколько лет. В «Eddy-Rucker-Nickeld», где впервые использовалась система Rucker, этот стандарт составлял 50%. Примечательно, что во многих компаниях обрабатывающей промышленности США стандарт Ракера примерно такой же (45-55%, если мы учитываем все затраты на заработную плату). Другая особенность заключается в том, что этот стандарт довольно стабилен во времени [36, cт.90].

Система Ракера используется на предприятиях капиталоемких производств, поскольку в дополнение к экономии затрат на заработную плату рост условно-чистой продукции может быть обеспечен за счет экономии различных видов издержек прошлых трудовых, материальных и технических ресурсов, запасов и т. д.

Система Ипрошеар. Она основана на бонусах, выплачиваемых сотрудникам за экономию рабочего времени (в человеко-часах), потраченных на производство определенного объема продукции. Эта система существенно отличается от других систем участия в прибыли, полученной за счет повышения производительности. Результаты повышения производительности измеряются не в долларах, а в плане рабочего времени (в человеко-часах). Первоначально определяется базовый стандарт — количество человеко-часов рабочего времени, необходимое для производства единицы продукции (общее количество отработанных часов за человеко-часы делится на количество единиц продукции). Затем фактическое количество человеко-часов рабочего времени, затраченное на выпуск единицы продукции в текущем периоде, сравнивается с базовым стандартом. Если фактическое количество человеко-часов меньше базового стандарта, работники получат премию. Но при использовании этой системы необходимо помнить, что основные стандарты определяются на достигнутом техническом уровне производства. И любая серьезная техническая реконструкция предприятия может потребовать пересмотра этих стандартов. Этот бизнес трудоемкий и дорогой по американским стандартам [31, cт.300].

3.Социальные программы.

В последние годы значительно возросла роль социальных пособий и платежей как части общего дохода сотрудников. Специалисты отмечают, что льготы и платежи перестали быть временными, дополнительными. Они стали жизненно важной потребностью не только для самих рабочих, но и для их семей.

Социальные программы реализуются через:

- полноценное бесплатное питание в столовой организации;

- медицинское страхование;

- подарки к Новому году, детские елки, поздравления;

- льготные путевки в детские летние лагеря;

- льготное посещение бассейна, спортзала;

- доставка сотрудников на работу и с работы на автобусе;

- оплачиваемый отпуск;

- предоставление бесплатной парковки для автомобилей и другое. [15, ст.278]

Развивая систему социальных пособий и платежей под давлением рабочих и профсоюзов, предприниматели обеспокоены ростом затрат на рабочую силу в целом, а также их частью, связанной с предоставлением этих льгот. Беспокойство в связи с растущими издержками и объективная необходимость их контроля привели к появлению новых видов социальных пособий и платежей, которые назывались гибкими выгодами (или гибкими планами по выплатам пособий и платежей) [25, cт.430].

Их суть заключается в том, что более широкий набор льгот и платежей позволяет сотрудникам в любой момент выбирать те, которые им больше подходят, тем самым адаптируя преимущества к текущим потребностям работников. Такой подход подходит обеим сторонам — как предпринимателю, так и работнику.

Привилегии и выплаты социального плана не отображаются непосредственно в платежной ведомости, но существенно влияют на уровень доходов сотрудников. Они не только служат социальной защите работников, но и позволяют фирмам привлекать и удерживать квалифицированных рабочих, способствуют развитию духа лояльности к фирме.

3.2. Ошибки, допускаемые менеджерами при проектировании системы мотивации и стимулирования труда персонала организации.

Различные ошибки при проектировании систем мотивации могут привести к тому, что усилия и затраты на стимулирование не только не дают ожидаемых результатов, но и ухудшают ситуацию в компании.

При проектировании систем мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала, организации нередко создают ситуации, которые приводят к сбою в трудовом поведении персонала.

В разных источниках выделяют разные основные ситуации. Рассмотрим некоторые из них.

А.А. Данилюк в своем учебном пособии «Мотивация и стимулирование трудовой деятельности» выделил несколько основных ситуации. Рассмотрим некоторые из них. [8, ст.283-285]

1.Избыточные решения в стимулировании персонала. Смысл данной ситуации заключается в том, что менеджеры пытаются мотивировать абсолютно каждое положительное действие работника путем выплаты определенных материальных вознаграждений. Это приводит к большому количеству мелких бонусов и премий, которые по своему объему не воспринимаются работниками как достойные. Часто подобная система провоцирует противоположные по своей направленности формы трудовой деятельности. В этих условиях работники не могут оптимально планировать свою работу и, зачастую, просто перестают реагировать на стимулы к труду, генерируемые менеджером.

2.Неправильное понимание руководителем сути и предназначения системы стимулирования. Представления о системе стимулирования, построенной на высоком уровне материальных вознаграждений как панацее для повышения качества трудовой деятельности персонала, далеко не всегда соответствует истине. Система стимулирования работает только тогда, когда она учитывает интересы и работодателя, и наемных сотрудников.

3.Ориентация на манипуляции в системе оплаты труда. Одно из очень распространенных заблуждений – считать, что единственный эффективный способ стимулирования – манипулятивный. Те, кто разделяет это заблуждение, уверены, что сотрудник в одной должности не должен знать, по каким схемам начисляется заработная плата сотрудника в другой должности или у его непосредственного руководителя, какими видами нематериального стимулирования они пользуются. Они опасаются, что если сотрудник будет знать, по каким принципам начисляется зарплата у других, то он будет не работать, а считать зарплату коллег.

4.Эффект "скрипучего колеса". Сталкиваясь с проблемой высокой текучести кадров, многие руководители склонны искать ее причины в первую очередь в низком уровне заработной платы. Это часто бывает правильным мнением, но далеко не единственным. Часто текучесть кадров возникает:

• из-за плохого социально-психологического климата в рабочих группах;

• неудобного расположения места работы;

• низкого уровня профессиональной культуры руководителей и т.п.

Пытаясь решить проблему текучести кадров путем повышения объемов материальных вознаграждений, организация идет на неоправданный рост затрат на материальное стимулирование труда, подталкивает персонал к росту требований в этой сфере управления и др.

В этом случае многие работники вместо того, чтобы повышать производительность своего труда, тратят основное время и силы на "выбивание" из администрации дополнительных решений по повышению заработной платы. Все это дестабилизирует систему управления персоналом и снижает экономическую эффективность работы организации.

5.Мнение, что стимулировать – это значит принуждать. Кроме манипуляторов, есть еще довольно распространенный тип "силовиков". Эти люди считают, что система стимулирования должна быть максимально жесткой, должна стать такой "палкой-погонялкой" для персонала. Согласовывать интересы они не хотят, считая, что это подорвет их авторитет, разболтает дисциплину и вызовет хаос. В определенных корпоративных культурах такая ситуация оправдана, но компаний, где подавляющее число сотрудников относится к категории "люмпены", очень мало.

6.Копирование "чужих" систем стимулирования труда. Весьма большую группу представляют "разработчики" систем стимулирования, уверенные в том, что систему стимулирования можно списать из учебника или у конкурента. Однако пока не вышло в свет ни одного учебника, в котором описана идеальная и полная система нематериального стимулирования, годящаяся для всех компаний. Бэнчмаркинг у нас в стране развит слабо, а, кроме того, полное перенимание систем конкурентов нс работает ни в одной области. Система стимулирования работает только в том случае, если она внутренне сбалансирована и учитывает все уникальные особенности предприятия и функциональных обязанностей стимулируемого персонала. Поэтому бэнчмаркинг здесь возможен только на уровне идей и принципов, а не на уровне готовых продуктов.

Большинство ситуаций складываются вследствие ошибок, допущенных на этапе проектирования. Рассмотрим некоторые ситуации в российской экономике.

- Выплата «премии-приза»

Использование «премий-призов» встречается во многих отраслях российской экономики. Отличительной особенностью этих премий является их неожиданный характер. Считается, что использование подобного рода вознаграждений призвано не только повысить лояльность сотрудников, но и мотивировать их на активную работу в течение следующего периода.