Файл: Проектирование организации. Рассмотрение и анализ.pdf

Все эти категории численности определяются на какую-то дату или за некоторый период.

Последний показатель говорит о среднесписочном числе работников. Его определяют так:

суммарная численность работников по дням данного периода

Ч.Ф.Л. = ---------------------------------------------------------------------------------

число календарных дней в этом периоде.

Динамика численности работников рассматри­вается в таких направлениях:

• внешний оборот, т. е. прием новых работников на предприятие и их увольнение,
• внутренний оборот, т. е. переход работников из одной категории в другую, меняющий структуру, но сохраняющий общую численность.

Анализ движения рабочих кадров выполняется путем расчета следующих коэффициентов:

1. Коэффициент оборота рабочей силы - К_об

Данный коэффициент показывает изменение численности работников

благодаря приему на работу, так и вследствие увольнения. И считается по формуле:

К_об = (N_пр + N­_ув ) / ЧП_ср

1. Коэффициент оборота по приему - К_пр 

Данный коэффициент показывает количество принятых на предприятие работников за отчетный период. Он считается по формуле:

К_пр = N_пр / ЧП_ср

1. Коэффициент выбытие персонала – К_выб

Данный коэффициент показывает количество уволенных работников за отчетный период. Он считается по формуле:

К_выб = N­_ув / ЧП_ср

1. Коэффициент необходимого оборота - К_необх.

Данный коэффициент показывает отношение количества работников, которые уволены по инвалидности, смертью, призывом в армию, а так же если они перешли на другую работу или были отправлены предприятием на обучение. Его считают по формуле:

К_необх = N_необх / ЧП_ср

1. Коэф­фициент текучести - К_тек.

Данный коэффициент является показателем количества уволенных работников за нарушения трудовой дисциплины или по решению суда, а так же количество тех работников, которые уволились по собственному желанию к общему списочному составу работников на отчетный период. Расчет его производят так:

К_тек = N_тек / ЧП_ср

1. Коэффициент постоянства персонала предприятия - К_пост

Данный коэффициент рассчитывается следующим образом:

К_пост = N_пост / ЧП_ср

Где

ЧП_ср – среднесписочная численность персонала;

N_пр – количество принятого на работу персонала;

N_ув – количество уволившихся работников;

N_необх – количество работников, выбывших по необходимости;

N_тек – количество уволившихся по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины;

N_пост – количество работников, проработавших весь год.

Показатель необходимости в работниках а предприятии можно также определять как сравнение фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой по­требностью.

Экономическая целесообразность деления персонала на две категории вытекает из необхо­димости увязки показателей по труду с результатами производствен­ной деятельности.

При определении потребности в рабочей силе не ограничиваются формальными расчетами с использованием общепринятых формул, а проводят дополнительные аналитические расчеты, чтобы выявить особенности производственной ситуации.

При планировании численности рабочих определяется явочный и среднесписочный состав. Явочное число рабочих (Чяв) - это нормативная численность служащих:

Чяв = Тр / (Тсм *Dn * S * Квн),

Где

Тр - трудоемкость производственной программы, нормо-часов;

Тсм - продолжительность рабочей смены или сменный фонд рабочего времени одного рабочего, часов;

S - число рабочих смен в сутках;

Dn - число суток работы предприятия в плановом периоде.

Для расчета требуемого среднесписочного числа рабочих могут быть применены два основных метода: расчет по коэффициенту среднесписочного состава и по планируемому проценту невыходов на работу:

Чсп = Чяв * Ксп,

Где

Ксп - коэффициент среднесписочного состава.

Этот коэффициент рассчитывается как:

Ксп=Fn / f,

Где

Fn - номинальный фонд рабочего времени (количество календарных рабочих дней);

f - действительный фонд времени работы одного рабочего (планируемое число рабочих дней).

Планирование численности вспомогательных, выполняющих работы, на которые имеются нормы обслуживания, сводится к определению общего количества объектов обслуживания с учетом сменности работ. Частное от деления этого количества на норму обслуживания составляет явочное число рабочих.

Численность служащих может быть определена исходя из анализа среднеотраслевых данных, а при их отсутствии - по разработанным предприятием нормативам. Нормативы численности в зависимости от их назначения могут разрабатываться не только по каждой отдельной функции управления, группам функций, предприятию в целом, но и по отдельным видам работ (учетные, графические, вычислительные и др.), а также по должностям (конструкторы, технологи, экономисты и др.).

Учитывая все вышесказанное для нашей фирмы потребуется:

• Директор 1 чел.
• Бухгалтер – 2 чел.
• Экономист – 1чел.
• Секретарь-референт – 1 чел.
• Реэлторы – 20 чел.
• Тех. персонал- 2 чел.

Всего: 27 человек

Кроме того необходимы следующие материальные ресурсы (табл.2)

Таблица 2

Техническое оснащение нашей фирмы

На компьютере установлено следующее программное обеспечение: - Операционная система Windows XP 2003 Professional - Пакет приложений Microsoft Office (Word, Excel, Access). – Информационно-правовая справочная система Консультант плюс версия 3000.01.07 (сетевая версия) - Программа для сдачи налоговой отчетности при помощи Интернета. - 1С: Предприятие – на компьютере экономиста. Компьютеры предприятия связаны между собой сетью и имеют круглосуточный доступ в Интернет по выделенному радиоканалу (технология Wi-Fi).

Фирма арендует 1 этаж для офиса. Оплата коммунальных услуг проводится ежемесячно.

Глава 2. Практические действия планирования фирмы

2.1 Внешнее окружение

Внешние связи организации Внешнее окружение фирмы «Недвижимость без проблем»:

• Поставщики ресурсов.
• Клиенты
• Конкуренты
• Другие организации
• Средства массовой информации.

Анализ.

1. Что является положительной стороной?

• Создается прибыль для поставщика
• Предоставляются нужные услуги.
• Стимулирование конкурирующих фирм к качественном выполнении услуг.
• Происходит получение прибыли.
• Расширяется рынок услуг.

2. Что является отрицательной стороной?

• Неудовлетворение клиента.
• Антиреклама.  
• Задержка оплаты.
• Формирование негативного мнения о фирме со стороны конкурентов.

Сделаем анализ рисков:

• На первом месте – риск потерять клиентов.
• На втором месте – потеря части рынка.
• На третьем месте – негативные отзывы, что понижают имидж фирмы.
• На четвертом месте – некачественная работа.
• На пятом месте – угроза потери прибыли.
• На шестом месте – не достаток информации.
• На седьмом месте – несвоевременная оплата услуг.

Анализ негативного результата:

• Клиент ушел к конкуренту.
• Работа «черных технологий»
• Угроза потери репутации.
• Конкуренция.
• Неустойчивое положение на рынке услуг.
• Возможные ошибки при оформлении договоров.
• Мало клиентов.
• Мало внимания уделяется рекламе

Анализ возможностей:

• Расширение спектра оказываемых услуг.
• Привлечение новых клиентов за счет рекламы.

Рисунок 2. Внешняя среда организации

Принципиальное значение для функционирования организаций имеет обратная связь. Открытые системы постоянно получают информацию из внешней среды. Это помогает приспособиться и позволяет предпринимать корректировочные действия по исправлению нежелательных отклонений параметров системы. Здесь под обратной связью понимается процесс, позволяющий получать приток в систему информации или денег.

Нужно учитывать и то, что организации укомплектовываются людьми. Очевидно, что при группировке видов деятельности и распределении полномочий внутри любой организационной системы необходимо учитывать недостатки и привычки людей.

Поведение членов организации может рассматриваться как ее внутренняя среда. В организации постоянно возникают проблемы, могущие изменить ее положение. Чтобы все элементы организации действовали и были разумно скоординированы, необходимо непрерывное поступление ресурсов. Производственный аппарат изнашивается, технология устаревает, материалы нужно пополнять, работники увольняются. Чтобы обеспечить жизнеспособность организации, эти ресурсы необходимо, не прерывая производственного процесса, заменять элементами равной производительности.

На основе этого можно предположить, что организация будет реализовывать стратегию лидерства по ценам: обеспечивать более низкие цены за счет снижения затрат и обслуживания большого количества клиентов.

2.2.Оценка возможных путей совершенствования организационной структуры управления

В рыночных условиях, становясь объектом товарно-денежных отношений, обладающим экономической самостоятельностью и полностью отвечающим за результаты своей хозяйственной деятельности, предприятие должно сформировать у себя систему управления, которая обеспечивает ему высокую эффективность работы, конкурентоспособность и устойчивость положения на рынке.

В кризисный период для организации изменения в структуре управления могут быть направлены на создание условий для выживания за счет более рационального использования ресурсов, снижения затрат и более гибкого приспособления к внешней среде. Вне зависимости от причин обязательно встанет вопрос о расширении полномочий на нижних уровнях иерархии управления и повышения производственно-хозяйственной самостоятельности подразделений, входящих в состав.

Совершенствование организационной структуры управления приобретает форму поиска альтернативного решения между централизацией и децентрализацией властных функций. Желание найти приемлемое соглашение между централизованным и децентрализованным управлением приводит к необходимости создать такую систему управления, которая характеризуется централизованной разработкой совершенствования предприятия и хозяйственной политики с децентрализованным оперативным управлением. Для усиления функции управления используют: группы нововведений, программно-целевой подход, матричные структуры. Но наибольшее внимание заслуживает использование концепции хозяйственных стратегических подразделений организации при проектировании организационных структур управления. Здесь в полной мере реализуются принципы: централизации разработки стратегии и децентрализации процесса ее реализации, обеспечение гибкости управления.

Применение модели позволит:

1. Создать современную организационную структуру управления, адекватно и оперативно реагирующую на изменения во внешней среде.

2. Реализовать систему стратегического управления, способствующую эффективной деятельности организации в долгосрочной перспективе.

3. Освободить руководство объединения от повседневной рутинной работы, связанной с оперативным управлением научно-производственным комплексом.

4. Повысить оперативность принимаемых решений.

5. Вовлечь в предпринимательскую деятельность все подразделения объединения, способных расширить номенклатуру продукции и услуг, повысить гибкость и конкурентоспособность.