Файл: Основные функции в теории менеджмента (Понятие и сущность управления и менеджмента организации).pdf

К инструментам усиления влияния механизма управления на развитие производственного предприятия также целесообразно отнести систему индикаторов развития предприятия, использование которой позволит своевременно установить отклонения от нормативных значений или нормального состояния. Нормальное экономическое развитие предприятия - это состояние, при котором не нарушаются базовые законы производства, а величины экономических показателей (прибыль, рентабельность, срок окупаемости и др.) находятся в установленных пределах [3, c. 87].

Систему индикаторов целесообразнее всего сформировать в двух блоках в соответствии с составляющими организационно-экономического механизма развития предприятия. Этими блоками являются экономический и организационный, поскольку ошибки обеих составляющих вызывают отклонения от запланированной траектории развития предприятия. Форма представления индикаторов может быть вариативной – в виде нормативных границ или эталонных значений.

Глава 2. Анализ менеджмента в организации (на примере ПАО НК «РОСНЕФТЬ»)

2.1. Общая характеристика организации

Полное наименование: Открытое акционерное общество "Нефтяная компания «Роснефть» [29].

ОГРН: 1027700043502.

Руководители: Сечин Игорь Иванович – Президент, Председатель Правления. Худайнатов Эдуард Юрьевич – первый вице-президент, заместитель Председателя Правления.

Адрес: ГСП-8 117997, Москва, Софийская наб., д.26/1.

Основные направления деятельности: Поиск и разведка месторождений углеводородов, добыча нефти и газа, переработка сырья, реализация нефти, газа и продуктов нефтепереработки [30].

ПАО «Роснефть» является лидером российской нефтяной отрасли и крупнейшей нефтегазовой корпорацией мира. Основные виды деятельности компании:

– поиск и разведка месторождений углеводородов;

– добыча нефти, газа, газового конденсата;

– переработка добытого сырья;

– реализация нефти, газа и продуктов их переработки на территории РФ и за ее пределами;

– реализация проектов по освоению морских месторождений.

Компания включена в перечень стратегических предприятий России. Ее основным акционером (50% + 1 обыкновенная акция) является АО «РОСНЕФТЕГАЗ», на 100% принадлежащее государству, 19,75% акций принадлежит компании BP [28, c. 3], 19,5% акций принадлежит компании QHG Shares Pte. Ltd., одна акция принадлежит государству в лице Федераль­ного агентства по управлению государственным имуществом, оставшие­ся акции находятся в свободном обращении [28, c. 4].

---

Высшим органом управления ПАО «НК «Роснефть» является Общее собрание акционеров. Совет директоров осуществляет стратегическое руководство деятельностью Компании от имени и в интересах всех акционеров.

Руководство текущей деятельностью ПАО «НК «Роснефть» осуществляется единоличным исполнительным органом и коллегиальным исполнительным органом [28, c. 5]. Исполнительные органы управления подотчетны Совету директоров и Общему собранию акционеров. Производственная организационная структура представлена на рисунке 1.

Рисунок 1 – Производственная организационная структура ПАО «НК «Роснефть» [29]

Производственную организационную структуру компании можно охарактеризовать как функциональную. ПАО «НК «Роснефть» осуществляет постоянный мониторинг эффективности системы корпоративного управления, в соответствии с меняющимися экономическими условиями проводит мероприятия, направленные на совершенствование практики корпоративного управления, требованиями действующего законодательства и регулятора. В соответствии с Уставом ПАО «НК «Роснефть» органами управления Компанией являются [27, c. 90]:

• Общее собрание акционеров;
• Совет директоров;
• коллегиальный исполнительный орган (Правление);
• единоличный исполнительный орган (Президент).

Все акционеры ПАО «НК «Роснефть» являются владельцами голосующих акций и могут участвовать в общем собрании акционеров Компании с правом голоса по всем вопросам его компетенции [17, c. 56].

Порядок созыва, подготовки и проведения общего собрания акционеров ПАО «НК «Роснефть» регулируется Уставом, Положением об общем собрании акционеров и Кодексом корпоративного поведения Компании. ПАО «НК «Роснефть» ежегодно проводит годовое общее собрание акционеров. Инициатором проведения годового общего собрания акционеров Компании является Совет директоров ПАО «НК «Роснефть» [29].

Общие собрания акционеров, которые Компания может проводить помимо годового общего собрания акционеров, являются внеочередными. Совет директоров ПАО «НК «Роснефть» в соответствии с Федеральным законом «Об акционерных обществах» и Уставом Компании осуществляет общее руководство деятельностью ПАО «НК «Роснефть», за исключением решения вопросов, отнесенных к компетенции общего собрания акционеров Компании.

Члены Совета директоров ПАО «НК «Роснефть» избираются общим собранием акционеров на срок до следующего годового общего собрания акционеров. Совет директоров избирается в составе 9 членов.

---

В Совете директоров обеспечено оптимальное соотношение исполнительных, неисполнительных и независимых членов (4 члена Совета директоров являются независимыми). В соответствии с Кодексом корпоративного поведения ПАО «НК «Роснефть» Совет директоров Компании для реализации своих функций создает из своих членов постоянно действующие Комитеты [29].

2.2. Функции и методы менеджмента организации

В целом, стиль управления в компании можно охарактеризовать как демократический. Демократический стиль управления определяется высокой степенью децентрализации. Руководитель с таким стилем управления доверяет своим подчиненным, поощряет их инициативу, активно и разнообразно мотивирует их к работе, поощряя за результаты. Решения в таком коллективе принимаются коллегиально [12, c. 71].

Руководителям демократам важны их сотрудники, они поощряют творческий подход к решению поставленных задач, поощряют наличие собственного мнения у работников и часто прислушиваются к этому мнению. Демократический стиль руководства по предпринимательским функциям и функциям предпринимательского менеджмента характеризуется средней степенью предпринимательского риска.

Для того, чтобы данный стиль был эффективен работники должны быть ответственными и инициативными, а также дисциплинированными [11, c. 48].

Работники хорошо информированы о том, какие процессы протекают в компании и небезразличны к судьбе своей организации. Сотрудники работают для достижения предприятием успеха, так как понимают, что успех организации в целом — это успех каждого из них в отдельности. Принимаемые решения являются более взвешенными, так как изучаются всесторонне и с разных позиций [15, c. 90].

Таким образом, одной из важнейших задач руководителя организации является определение необходимого стиля руководства в том или ином подразделении и, отталкиваясь от этого назначить подходящего менеджера. Важной характеристикой менеджера можно считать умение переключатся между разными стилями, выбирая наиболее подходящий, а также способность своевременно адаптироваться к изменяющимся условиям. Руководитель, выбрав стиль управления в работе, стремится привести организацию к успеху [26, c. 30].

Реализация демократического стиля работы увеличивает мотивацию, и использование определенного нажима, создает единую позитивную социально – психологическую атмосферу и фокусируется на укрепление личной заинтересованности в работе и возможность принять участие в создании разработок и реализации целей организации. Преимуществом этого стиля управления является [1, c. 62]:

---

– высокая вероятность принятия правильных решений;

– интеграция всего персонала для создания качественной работы;

– полное использование способностей, квалификации и инициатив работников;

– уменьшение количества возможных конфликтов с текущим обменом идей и общей оценки накопленных проблем;

– повышение чувства ответственности индивида за выполнение задач целой группы;

– удовлетворения ожиданий рабочих в борьбе за повышение профессионального роста и личных ожиданий.

К недостаткам относятся: растягивание времени внедрения цели в связи с взвешиванием всех позиций и взглядов; необходимость использования высоких социальных навыков и определенных личных качеств [9, c. 331].

Отделим конкретные функции и методы управления, присущие управлению развитием персонала в компании ПАО «НК «Роснефть», среди которых автором предложены следующие [29]:

• определение приоритетных составляющих системы развития персонала по работе над ними;
• разработка и внедрение программ по адаптации персонала;
• определения финансовых и нематериальных возможностей предприятия по развитию персонала;
• проведение профориентационной работы среди персонала на предмет выявления их способностей по выполнению определенных производственно-управленческих функций;
• выявления необходимости по обновлению или модернизации методического и программного обеспечения;
• выявление профессионально-компетентностного уровня работников и определения его соответствия занимаемой должности на основе проведения их оценки;
• проведение профессионального обучения персонала на основе первичной профессиональной подготовки, повышения квалификации, профессиональной переподготовки и тому подобное [13, c. 80];
• разработка и реализация программ по развитию персонала;
• выявление личностных и профессиональных качеств персонала с целью планирования их карьерного роста и карьерного якорю и их взаимосвязь с приоритетами развития предприятия;
• соблюдения положений законодательства в части развития персонала;
• регулирования отношений между работником, профсоюзом и работодателем (или его представителем) [4, c. 37];
• координация работ линейных и кадровых менеджеров.

Наряду с общими функциями отдельно выделим специфические функции управления ПАО «НК «Роснефть», в состав которых предложено включить [3, c. 53]:

• функция выработки знаний отвечает за необходимость создания, трансфера, распространения, аккумулирования и хранения знаний, генерируемых персоналом с целью их использования сегодня и в будущем;
• просветительская функция предполагает всестороннее развитие способностей работников на основе первичной профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации;
• функция распределения ресурсов на развитие персонала за первоочередным принципом в зависимости от целей предприятия;
• функция инноватики предусматривает обеспечение процесса профориентации, адаптации, оценки, профессионального обучения, мотивации, социального развития персонала современными средствами связи, работы, обработки информации;
• функция согласования целей работников и предприятия на основе выявления взаимовыгодных приоритетных задач [8, c. 112].

---

В комплексе общие, конкретные и специфические функции определяют тот перечень действий, который необходимо осуществлять управляющей подсистемой для того, чтобы функционирование управляемой подсистемы привело к достижению социально-экономической эффективности деятельности предприятия.

Миссией ПАО «НК «Роснефть» является эффективная реализация энергетического потенциала России, обеспечение энергобезопасности и бережное отношение к природным ресурсам.

ПАО «НК «Роснефть» является локомотивом развития российской нефтегазовой отрасли и в рамках своей деятельности выступает гарантом эффективного использования уникальной ресурсной базы и энергобезопасности страны [29].

ПАО «НК «Роснефть» вносит и в долгосрочной перспективе продолжит вносить существенный вклад в развитие страны, главным образом, за счет реализации масштабных проектов по добыче нефти и газа, переработке, а также надежного снабжения потребителей энергоресурсами.

Стратегические цели компании разделены по направлениям деятельности:

1. В сфере разведки и добычи [28, c. 4]:

- Добыча нефти и конденсата: эффективно стабилизировать добычу на зрелых месторождениях. Рост за счет реализации новых проектов, разработка трудноизвлекаемых запасов и месторождений со сложными коллекторами. Компания намерена создать портфель эффективных международных проектов, нацеленных на долгосрочный рост.

- Геологоразведка: высокоэффективный прирост запасов. Компания нацелена открыть запасы и формировать/развивать новые нефтегазодобывающие кластеры.

- Шельфовые проекты: реализовать уникальные перспективы роста добычи УВ и создавать стоимость на базе портфеля активов на шельфе, а также стать лидером в сфере нефтегазодобычи на шельфе [28, c. 5].

2) В сфере газового бизнеса: увеличить акционерную стоимость Компании за счет роста добычи газа посредством высокоэффективного портфеля продаж.

3) В сфере переработки, коммерции и логистики.

Переработка:

- удержание лидерства в отрасли по эффективности и безопасности;

- оптимизировать конфигурацию НПЗ, чтобы соответствовать рыночным потребностям и повысить устойчивость к изменениям в налоговом режиме;

- развитие источников финансирования собственного развития и развития в других сегментах [27, c. 79].

4) В сфере коммерции и логистики: размещать продукцию других бизнес-сегментов компании наиболее прибыльным способом.

5) В сфере внутреннего сервиса. Сформировать технологический нефтесервисный бизнес, который обеспечит технологическую и экономическую эффективность в сравнении с конкурентами.

---