Файл: Развитие внутрикорпоративного обучения: задачи, возможности, ограничения; на примере «Завод НЕФТЕМАШ».pdf

Введение

Актуальность темы обусловлена ее теоретической и практической значимостью для решения проблем устойчивого функционирования и развития предприятия. Для успешного функционирования компании в современных условиях необходимо, в первую очередь, найти адекватные формы управления человеческими ресурсами, которые позволяют осуществлять их превращение в человеческий капитал. Квалифицированный персонал становится сегодня важнейшим фактором стратегического преимущества компании.

Современный уровень развития бизнеса и растущая экономика России предъявляют новые требования к специалистам и ставят острую задачу подготовки профессиональных кадров, которые в значительной степени были утрачены за время рыночных реформ. Это ярко иллюстрирует нарастающий дефицит высококвалифицированных рабочих, инженеров, профессионалов - управленцев, наблюдающийся на рынке труда. Знания, полученные работниками в высших учебных заведениях, стремительно устаревают, нарастает необходимость их существенного обновления. В США существует даже понятие период полураспада компетентности - это промежуток времени, за который половина приобретенных знаний устаревает. Поэтому все большее распространение в западных и российских компаниях получает идея создания системы внутрифирменного непрерывного профессионального обучения сотрудников. На открытом рынке труда в России сегодня практически отсутствует предложение со стороны профессиональных перспективных менеджеров. Подавляющее их большинство уже выбрало и успешно работает в своих компаниях, которые стабилизируют и удерживают наиболее эффективных сотрудников самыми различными способами. Все это заставляет компании серьезно задуматься о развитии и удержании перспективных и талантливых сотрудников. Одним из основных инструментов профессионального развития сотрудников является внутрикорпоративное обучение, важность которого в настоящее время возрастает.

В современных условиях в крупных компаниях формируется четкая иерархия системы корпоративного управления, важной подсистемой которой выступает система управления персоналом, где, в свою очередь, центральное место занимает подсистема обучения и развития персонала.

Теоретические и методические основы корпоративного управления, управления персоналом, управления знаниями исследуются в трудах таких отечественных и зарубежных ученых и специалистов как Акофф Р. , Ансофф И. , Антонов В.Г., Базаров Т.Ю. , Виханский А.И. , Гительман Л Д , Голикова Ю А , Дафт Р Л , Дракер П , Дятлов В А, Евенко Л И , Еремин Б Л , Иноземцев В Л , Кибанов А Я , Короткое 3 М , Костицын Н А , Леонтьев В Ф, Магура М И , Мильнер Б 3 , Мескон М X , Наумов А И , Одегов Ю Г, Портер М , Румянцева 3 П , Самосудов М В , Сенге П , Спивак В А. и др. Работы перечисленных авторов имеют большое значение для анализа места и роли компаний в современной экономике, роли, задач и функций системы управления персоналом в целом в организациях. Однако система внутрикорпоративного обучения в качестве самостоятельного объекта исследована недостаточно полно. В научных работах западных и российских ученых и специалистов исследуются в основном вопросы, связанные с методами обучения, с отдельными формами и видами обучения, с оценкой его эффективности.

Таким образом, актуальность, практическая значимость проблемы, недостаточная проработка вопросов взаимосвязи системы внутрикорпоративного обучения персонала с системой корпоративного управления, ее интеграции с процессом развития компании определили выбор направления, цели и задачи настоящей работы.

Цель работы состоит в разработке рекомендаций по улучшению системы внутрикорпоративного обучения персонала предприятия. Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- Изучить теоретические основы формирования и развития системы корпоративного обучения в современной организации;

- Рассмотреть специфику организации корпоративного обучения персонала в организации «Завод НЕФТЕМАШ»;

- Разработать рекомендации по улучшению системы внутрикорпоративного обучения предприятия.

Объектом исследования является компания «Завод НЕФТЕМАШ».

Предмет исследования - система внутрикорпоративного обучения персонала «Завод НЕФТЕМАШ».

Данная курсовая работа выполнена на основе анализа отечественной и

зарубежной литературы, изучения общедоступных источников в интернет,

касающихся проблематики обучения персонала в организации. Для анализа

организации был изучен документооборот предприятия.

Глава 1. Теоретические основы формирования и развития системы корпоративного обучения в современной организации

1.1 Обучение персонала в системе корпоративного управления

Формирование и развитие навыков и умений, необходимых менеджерам и другим сотрудникам компании в условиях постоянных организационных изменений, должно происходить непрерывно и целенаправленно. Важнейшим инструментом, позволяющим осуществлять непрерывное профессиональное развитие сотрудников компании и подготавливать их к предстоящим организационным изменениям, выступает внутрикорпоративное обучение.

Внутрикорпоративное обучение (ВКО) - это совокупность всех видов обучения (и внутренних, и внешних, по заказу компании), предоставляемых предприятием для непрерывного профессионального развития своих сотрудников, ориентированных на ее нужды и на достижение поставленных перед ней целей.

Основными целями внутрикорпоративного обучения ведущих российских и зарубежных компаний выступают:

1. Внедрение современной системы управления и развитие управленческого потенциала компании;
2. Непрерывное обновление знаний и развитие современных деловых навыков у сотрудников компании на всех ее уровнях, более полное использование знаний, навыков и умений персонала;
3. Формирование единых корпоративных целей и ценностей, развитие корпоративной культуры;
4. Обеспечение устойчивой конкурентоспособности компании;
5. Подготовка персонала к организационным изменениям.

В компании внутрикорпоративное обучение выступает как:

1. Метод ликвидации разрыва между текущими навыками сотрудников и квалификационными требованиями к должности;
2. Средство построения корпоративной культуры;
3. Способ решения актуальных бизнес- и организационных задач, стоящих перед компанией;
4. Метод мотивации персонала;
5. Способ развития всей компании.

Следует отметить, что организации нужно не обучение как таковое, а нужны его результаты. Сделать обучение результативным можно только при системном подходе.

Джеральд Коул дает следующее определение: «Системный подход к обучению и развитию включает логическое согласование начала деятельности с выяснением политики и ресурсов для ее поддержания, за которым следует оценка потребности в обучении. После этого проводится само обучение, за которым следует оценка результатов».^[1]

Принимая за основу представления Д. Коула, можно определить следующие шаги развития системы обучения в организации:

- выработка политики обучения, которая направляет организационные действия, как в нужном объеме, так и в нужном направлении обучения и развития;

- определение перечня обязанностей тех, кто отвечает за реализацию политики;

- установление структуры обучающих должностей и процедур, а также распределение материальных ресурсов для обучения;

- четкое выполнение обязанностей всеми, кто отвечает за реализацию политики, в том числе специалистами по обучению, – от анализа потребностей в обучении до оценки проведенных обучающих мероприятий.

Базовый цикл системного обучения выглядит следующим образом:

Система корпоративного обучения состоит из шести процессов и трех структур, обеспечивающих управление этими процессами.

Система обучения персонала обеспечивает обучение и самообразование персонала при решении реальных задач. Следует отметить, что эти процессы строятся в точном порядке от подчинения к внешним воздействиям (обучение персонала) до обеспечения «самоотречения» (самообразование).

Среди задач, решаемых руководителями и специалистами отделов обучения при разработке системы корпоративного обучения, можно выделить следующие:

1. Стратегические задачи.

Руководитель учебного отдела вместе со старшим руководством формулирует общий план действий в области обучения и повышения квалификации персонала.

Ответы на следующие вопросы могут быть полезны.

К чему стремится наша организация в краткосрочной и долгосрочной перспективе?

Каковы предпосылки для успешного достижения этих целей, которые должны соответствовать квалификации сотрудников нашей организации? Какие знания, навыки и способности отсутствуют у наших сотрудников? Что нужно сделать, чтобы довести уровень подготовки персонала до задач, которые организация должна решить в ближайшее время?

1. Исследовательские задачи:

- сбор информации до, во время и после обучения различных категорий персонала;

- анализ и обобщение полученных результатов.

3) Методические задачи:

- определение и согласование с администрацией предприятия форм (с отрывом или без отрыва от производства, на рабочем месте) и методов обучения;

- разработка программ обучения или выбор из программ, предлагаемых учебными центрами;

- выбор организации, которой будет поручено проведение обучения;

- подбор и подготовка (возможно, с привлечением сторонних организаций) собственных преподавателей;

- оценка эффективности обучения.

4) Организационные задачи:

- назначение ответственных за проведение обучения;

- подготовка соответствующих приказов и распоряжений;

- комплектование учебных групп и контроль посещаемости;

- подбор преподавателей;

- подготовка помещений, в которых будет проходить обучение;

- решение вопросов технического оснащения учебы и других вспомогательных вопросов.

Ответственность за обучение персонала обычно разделяют HR-специалисты (психологи, сотрудники отдела обучения) и старшие менеджеры на разных уровнях. Когда руководители отвечают за определение потребностей в обучении, перевод персонала своего отдела на обучение и актуальность результатов обучения, специалисты по кадрам (отделы обучения) несут основную ответственность за подготовку и реализацию программ обучения для различных категорий персонала.^[2]

Так же стоит рассмотреть требования к технологии организации обучения персонала.

Для того чтобы технология организационного обучения обеспечивала надежное получение запланированных результатов, она должна отвечать следующим семи основным требованиям:

1.Постановка ясных целей, увязанных с целями подразделения или организации в целом. Соответствие технологии организации обучения, ее целей и задач философии и практике управления, реализуемым в данной организации.

2. Использование эффективных методов и процедур, позволяющих наилучшим образом решать поставленные задачи.

3. Обеспеченность процесса реализации технологии обучения всеми необходимыми финансовыми и материальными ресурсами.

4. Должная квалификация и мотивация исполнителей, отвечающих за реализацию организации корпоративного обучения.

5. Наличие правил, предписаний, регламентов, по которым реализуется технология организации обучения, зафиксированных в соответствующих документах (приказы, положения, инструкции и др.).

6. Периодическая оценка эффективности технологии обучения и установленная практика внесения корректив по итогам оценки.

7. Заинтересованная поддержка работы по организации корпоративного обучения со стороны высшего руководства.

Как правило, основными документами, регулирующими процесс корпоративного обучения, являются «Концепция обучения персонала организации» и «График обучения персонала».

В системе управления персоналом «концепция обучения персонала организации» считается неотъемлемым элементом кадровой стратегии, поэтому она подлежит предварительному обсуждению с уполномоченными представителями владельцев, например, советом директоров. Концепция утверждается вице-президентом по персоналу и отражает:

общие стратегические приоритеты в области организации обучения персонала (формы и место подготовки; партнеры, механизм финансирования и т.п.);

перспективные потребности в различных формах подобного обучения, дифференцированные по категориям сотрудников;

финансовые лимиты, выделенные на весь срок действия концепции.

Концепция служит долгосрочной целевой программой (на срок от 3 до 5 лет), содержащей в основном прогнозную информацию. Она подлежит более позднему уточнению в документах по оперативному планированию.

Второй документ - «Программа дополнительной подготовки персонала», дифференцированная по структурным подразделениям. Для разработки и использования этого документа необходимы следующие требования:

документы разрабатываются службой персонала на один год с поквартальной разбивкой, индивидуально для каждого структурного подразделения;

документы отражают определенные Концепцией стратегические приоритеты, а также текущие потребности и финансовые возможности по организации дополнительного обучения персонала;