Файл: Системный подход при анализе потенциала организации (Суть системного анализа в исследовании организации).pdf

Горизонтальная обособленность организации, т.е. число горизонтальных отношений между компонентами 1-го уровня системы должно быть наименьшим, но достаточным для нормального действия системы. Уменьшение числа отношений ведет к повышению стабильности и оперативности функционирования системы. С другой стороны, формирование горизонтальных связей дает возможность реализовывать неформальные отношения, помогает передаче знаний и навыков, гарантирует координацию действий компонентов 1-го уровня по выполнению целей организации [17, C. 98].

Правило 8. Исследования иерархичности организации и ее структуризации необходимо начинать с определения систем высшего уровня (кому подчиняется или куда вступает данная система) и установления её связей с этими системами.

В случае структуризации системы следует пользоваться методиками анализа и синтеза. Вначале один человек строит состав системы (анализирует, устанавливает внутрисистемную иерархичность), устраняет взаимосвязи между компонентами и набор с названиями элементов передаст другому человеку для сборки системы. Когда результаты анализа и синтеза совпадут, то есть после сборки организации не останется лишних компонентов, а организация функционирует, то можно считать, что анализ, а так же синтез выполнены правильно, структуризация организации проведена.

Правило 9. В силу трудности и множественности описаний организации не следует пытаться познать все её свой и параметры. Всему должен быть предел, подходящая граница. Например, при единичном типе системы машиностроительного производства организация технологической документации на основании укрупненных маршрутных технологий, а в массовом изготовлении — на основе пооперационных технологий. Для единичного индивидуального изготовления невыгодно разрабатывать пооперационные технологии, т. к. значительные расходы на выработку этих технологий распределяются на один-два элемента.

Аналогично этому примеру невыгодно с целью обоснования разового управленческого решения осуществлять современные методы анализа операций. Множественность или глубина отображения системы определяется уровнем её стандартизации, повторяемости. Чем больше повторяемость системы, тем больше должно быть включено уровней иерархии для исследования и синтеза, повышения качества УР (рисунок 2.4) [17, C 98].

На практике могут возникать различные ситуации, и потребуется сделать анализ до глубины пятого уровня однократно организации. Все определяется уместностью ситуации. И напротив, для простых небольших систем, состоящих из двух уровней иерархии, повторяющихся миллионы раз, хватит ограничиться 1-ым уровнем.

Заметим, что по статистике рубль, сэкономленный на качестве стратегического решения, на последующих этапах принесет убытки в пропорции, скажем 1: 10: 100: 1000.

В этой пропорции 1 — рубль, сэкономленный на стадии вынесения стратегического решения за счет упрощения исследования и синтеза, синтеза, игнорирования научных подходов и технологий исследования операций, 10 — потери на стадии НИОКР, 100 — потери на стадии материализации резолюции, 1000 — потери на стадии эксплуатации. Потери растут в геометрической прогрессии, так как однажды принятое решение на последующих этапах жизненного цикла системы повторяется много раз.

Правило 10. При определении взаимосвязей и взаимодействия организации с внешней средой следует строить темный ящик и формулировать вначале параметры выхода, затем определять влияние факторов макро- и микросреды, условия к входу, каналы обратной взаимосвязи и в последнюю очередь конструировать параметры процесса в системе.

Правило 11. Количество связей организации с внешней средой должно быть наименьшим, но достаточным для стандартного функционирования системы. Чрезмерное увеличение числа связей усложняет управляемость организации, а их недостаточность уменьшает качество. При этом должна обеспечиваться необходимая самостоятельность элементов системы. Для обеспечения мобильности и адаптивности организации она должна иметь способность быстрого изменения структуры.

Правило 12. В условиях формирования глобальной конкуренции и международной интеграции необходимо стремиться к росту уровня открытости системы при условии обеспечения её экономической, технической, информационной, юридической безопасности.

Правило 13. С целью построения, функционирования и развития организации в условиях расширения международной интеграции нужно достигнуть её совместимости с другими системами по информационному, научно-методическому, ресурсному, а так же правовому обеспечению на основании строповой и интернациональной стандартизации. В настоящее время введены в действие интернациональные стандарты по системам мероприятий и измерений, системам качества, сертификации, аудиторской деятельности, финансовой отчетности и статистике и другие.

Правило 14. Для расчета стратегии функционирования и развития организации следует строить дерево функций. Например, показателем нулевого значения дерева целей системы — мерой функционирования — может быть максимизация недавно созданной стоимости. Задачами первого уровня могут стать повышение качества конкретных изделий ресурсосбережение, расширение рынка продукции повышение качества обслуживания продукции, организационно-техническое развитие производства, защита природной среды. На 2-ом и 3-ем уровнях иерархии целей данные вышестоящего уровня подразделяются на частные показатели [18, C 102].

Правило 15. Для увеличения обоснованности инвестиций в инновационные и прочие проекты следует изучать преобладающие и рецессивные признаки организации и вкладывать сред в улучшение первых, наиболее эффективных.

Правило 16. Из целей 1-го уровня, перечисленных в правиле 14, преимущество следует отдавать качеству различных объектов управления как основе насыщения требований рынка, экономии источников в глобальном масштабе, обеспечения сохранности, повышения качества жизни жителей.

Правило 17. При формировании цели системы следует отдавать преимущество интересам системы гораздо более высокого уровня как гарантии решения мировых проблем.

Правило 18. Из всех показателей качества организации приоритет следует отдавать их прочности как совокупности проявляющихся свойств долговечности, ремонтопригодности и сохраняемости.

Правило 19. Эффективность и перспективность организации достигается оптимизацией её целей, структуры, системы менеджмента и прочих параметров. Поэтому стратегию действия и развития системы следует создавать на основе оптимизационных моделей.

Правило 20. При формулировании функций системы следует учитывать неясность информационного обеспечения. Вероятностный характер случаев и информации на стадии прогнозирования функций снижает реальную эффективность нововведений. Например, прогнозный экономический результат инноваций, выполненный на этапе стратегического маркетинга, смело можно сократить на коэффициент, равный 0,2—0,5, на этапе НИОКР — 0,5 0,7 производственных процессов — 0,6—0,8, эксплуатации — 0,8—0,9. Если промежуток времени меньше между годом расчета и годом новинки, значит больше размер понижающего коэффициента, разрыв между расчетным и фактическим эффектом меньше.

Правило 21. При построении дерева функций и формулировании стратегии организации следует помнить, что цели системы и её компонентов в смысловом и количественном значениях, обычно, не совпадают. Однако все компоненты обязаны выполнять конкретную задачу по свершению цели системы. Если, в отсутствии какого-либо компонента можно добиться цели системы, значит данный компонент лишний, надуманный или это эффект некачественной структуризации системы. Данное проявление свойств эмерджентности системы [18, C. 103].

Правило 22. В случае построении дерева функций системы и оптимизации ее функционирования необходимо изучать проявление свойств её мультипликативности. Например, безотказность организации определяется умножением, а не сложением коэффициентов безотказности ее компонентов.

Правило 23. В случае построении структуры организации и организации ее функционирования необходимо учитывать, что все процессы непрерывны и взаимообусловлены. Организация функционирует и развивается на основании противоречий, конкуренции, многообразия видов функционирования и развития, способности организации к обучению. Система существует, если функционирует.

Правило 24. При создании стратегии системы следует быть гарантией альтернативность путей её функционирования и развития на основе прогнозирования разных ситуаций. Наиболее непредсказуемые фрагменты политики следует планировать по многочисленным вариантам, учитывающим различные ситуации.

Правило 25. При организации функционирования организации следует учитывать, что её эффективность не равна сумме всех эффективностей функционирования подсистем. В случае взаимодействия компонентов возникает положительный или отрицательный эффект синергии. Для того, чтобы получить положительный эффект синергии нужно иметь высокую степень организованности системы. Например, если результат системы из трех компонентов составляет И при эффекте каждого элемента, равном трем, то эффект синергии станет равен двум (II —3 — 3 — 3 = 2). Образно говоря, путем хорошей организованности и взаимодействия компонентов организации мы должны добиться, чтобы 2 + 2 = 5, а не 4.

Правило 26. Для уменьшения инерционности функционирования системы, то есть. увеличения скорости изменения выходных переменных при изменении входных переменных или параметров функционирования системы, необходимо ориентировать производство на интегрированные автоматизированные модули и системы, которые обеспечивают мобильность производства и быстрое реагирование на преобразования.

Правило 27. В условиях бурно меняющихся параметров внешней среды организации она должна быть способной своевременно адаптироваться к этим изменениям. Важнейшими инструментами роста адаптивности функционирования системы считаются стратегическая сегментация рынка и проектирование продукции и технологий на принципах стандартизации и агрегатирования [17, C. 100].

Правило 28. Для увеличения эффективности работы системы следует анализировать и давать прогноз параметрам ее организованности: данные пропорциональности, параллельности, непрерывного процесса, точности, ритмичности и др., быть гарантией их оптимальный уровень.

Правило 29. Состав и содержание системы формируются на принципах стандартизации, без соблюдения каковых она не может функционировать. Глобальная конкурентная борьба повышает значимость стандартизованных систем и их компонентов.

Правило 30. Единственным путем формирования организационно-экономических и производственных систем выступает инновационный. Внедрение новшеств (виде патентов, ноу-хау, эффектов НИОКР (и т.д.) в области современных товаров, технологий, методов создания производства, менеджмента и других областях служит фактором развития общественности.

2.3.Рекомендации по оптимизации методов управления персоналом в ИП «БЕЛТЕКС ОПТИК»

Как уже отмечалось, управление персоналом – функция не только кадровой службы. По тому или иному направлению в рамках своей компетенции непосредственное участие принимают и другие субъекты управления – линейные руководители производственных подразделений вместе с подчиненными им специалистами.

В высших эшелонах управления – дирекции, решаются вопросы стратегического порядка: формируются кадровая политика, стратегия и тактика ее реализации, задания на разработку методических и нормативных материалов и документов, осуществляются контроль за их выполнением и общее руководство всеми подразделениями по работе с кадрами.

На уровне отдельных производств в объединении работа по управлению персоналом носит в основном оперативный характер. Разделение функций управления кадрами между аппаратом дирекции и руководителями отдельных производственных структур должно быть достаточно четким, исключающим параллелизм в работе, что повышает ответственность за результаты.

Функции управления кадрами на уровне отделов выполняют линейные руководители производства – начальник участка, мастера, бригадиры, а также специалисты управленческих структур – экономисты, инженеры-организаторы, нормировщики. Линейные руководители участвуют в наборе персонала, а мастера вместе со специалистами обеспечивают условия для высокопроизводительного труда и использования работника по его способностям. Вышеуказанное предоставлено в Приложении В – структуре иностранного предприятия «БЕЛТЕКС ОПТИК».

Из данной структуры мы видим, что на предприятии существует множество взаимосвязанных отделов, которые непосредственно осуществляют свою функциональную деятельность посредством контроля главных менеджеров отделов.