Файл: Теоретические аспекты организационной культуры в организации.pdf

На формирование корпоративной культуры оказывают влияние множество факторов. Наиболее значимыми из них, по мнению автора данной работы, являются:

-Личность руководителя. Компании, имеющие сильного, харизматичного руководителя, который является хорошим примером для подражания и носителем основ корпоративной культуры (часто становясь корпоративным героем и главным участником организационных мифов и легенд) обычно имеют стойкую корпоративную культуру. Примерами сильных лидеров служат: Генри Форд, Стив Джобс - основатель корпорации «Apple», Билл Гейтс - создатель «Microsoft», Дэвид Огилви - руководитель рекламного агентства «Ogilvy & mather agency». Если же руководитель сам не способен определиться с целями, направлениями развития и т.п., то и сотрудники компании неорганизованны, жизнедеятельность компании хаотична.

-Область деятельности организации. Несомненно, будут значительные различия в корпоративных культурах Министерства внутренних дел и некоммерческой организации.

-Требования внешней среды. Постоянное влияние на организацию оказывают множество факторов внешней среды (экономические, политические и правовые, технологические, социальные, культурные и др.) и в определенной степени от каждого зависит формирование корпоративной культуры.

-Этап развития организации. Если организация существует уже долгое время, то корпоративная культура в ней уже сформировалась и можно вести речь лишь о ее оптимизации, что часто занимает длительное время, т.к. любое навязанное действие вызывает ряд противодействий.

Как много разновидностей трудовой деятельности, форм управления, личных способностей лидеров, так и корпоративные культуры организаций весьма различаются. Исследователи предлагают разные типологии корпоративных культур.

Например, Г. Харрисон предлагает различение корпоративных культур по процессу распределения власти, отношениям индивида в организации, ценностным ориентациям, структуре и характеру деятельности организации. В чистом виде эти модели встречаются редко, но, в основном, организационная культура приближена к одной из них [18]. Корпоративные культуры, ориентированные на роль характеризуют рациональность и аккуратность. В центре - четко прописанные правила и функциональные предписания. Соблюдение законов и ответственность. Иерархия и статус. Карьерный рост по строго определенному пути. Стабильность и респектабельность выше компетенции. Таким культурам недостает гибкости, им трудно принимать изменения.

---

В корпоративных культурах, ориентированных на задачу на первое место встает готовность к выполнению сверхзадач. Основные качества - быстрота, гибкость, способность справляться с различными ситуациями и адаптироваться к новому. Важно, что структурные функции и действия компании оцениваются в зависимости от того, каков их вклад в решение сверхзадач. Власть не должна быть основана на силе и положении, а опираться на соответствующие знания и компетенцию. Также и карьера работника зависит от его способностей решать все более сложные задачи и управлять изменениями. Организационная структура корректируется, чтобы выполнять новые задания или функции. Корпоративные культуры, ориентированные на человека понимают организацию как средство для достижения целей ее членов. Главное - человеческие ресурсы, компетентность и потенциал работника. [13, С. 33]

Карьера зависит от достижений. Успешность организации определяется ее членами.

Корпоративные культуры, ориентированные на власть (силу) стараются сдерживать изменения окружающей среды и подавлять внутренние возражения (сопротивление), не желают подчиняться внешним законам или власти. В центре внимания - рост организации. Руководители используют различные средства, чтобы установить полный контроль над подчиненными. Карьера складывается в процессе борьбы работников за стратегические посты, в соответствии с их положением на арене власти. Такие организации имеют высокую конкурентоспособность и заботятся о сферах своего влияния.

Несколько отличное деление культур предлагают К. Камерон и Р. Куинн. Их типология построена на отличиях акцентов компании на внутренних или внешних процессах, индивидуальности или гибкости, стабильности или контроле [10].

Рисунок 1-. Типология Камерона-Куинна [22]

В клановой (семейной) культуре организации, внимание фокусируется на заботе о людях и внутреннем уважении к уникальности и индивидуальности каждого. Главная ценность такой культуры - команда.

В адхократической культуре можно наблюдать сочетание внимания к внешним позициям на рынке, с высокой гибкостью в решении возникающих новых задач.

В организациях с культурой рыночного типа проявляется внимание к внешним позициям (увеличение доли рынка, завоевание потребителей, прирост клиентской базы) в сочетании с контролем и стабильностью (поддержание высокого уровня рентабельности).

Организации с иерархической (бюрократической) культурой акцентируют внимание на внутренней поддержке своих сотрудников и упорядоченности всех процессов согласно регламенту, полном контроле деятельности на всех уровнях.

---

Данная типология пользуется большой популярностью. Она проста в понимании и легко доступна в практическом применении. Для диагностики используется разработанный авторами опросник OCAI [20].

Одной из первых была типология организационной культуры Р. Рютеннгера (Дила-Кеннеди). В ее основе два критерия, оказывающие по мнению авторов, значительное влияние на культуру: риск и обратная связь. Различные сочетания параметров этих двух критериев соответствуют четырем типам культуры:

Культура торговли - быстрая обратная связь и относительно малый риск. Обмен мнениями, сотрудничество.

Административная - низкая степень риска и медленная обратная связь. Длительный процесс принятия решений. Должностная иерархия.

Инновационная культура - высокая степень риска, медленная обратная связь. Осторожность, сплоченность сотрудников.

Спекулятивная культура - большой риск и быстрое получение отдачи. Предполагает наличие яркого лидера, безусловное подчинение, вера в успех.

Типология Р. Акоффа строится на двух критериях: степень привлечения работников к установлению целей в организации и степень привлечения работников к выбору средств их достижения. В зависимости от их соотношения, выделено четыре типа корпоративной культуры:

1. Корпоративный тип (низкий уровень привлечения к постановке целей, низкий уровень привлечения к выбору средств достижения).
2. Консультативный тип культуры (высокий уровень привлечения к постановке целей, низкий уровень привлечения к выбору средств достижения целей).
3. «Партизанский» тип культуры (низкий уровень привлечения к установлению целей, высокий уровень привлечения к выбору средств для достижения поставленных целей).
4. Предпринимательский тип культуры (высокий уровень привлечения к постановке целей, высокий уровень привлечения к выбору средств) [20].

Несмотря на сосуществование различных культур, некоторые из них устаревают, перестают отвечать требованиям времени, становятся менее эффективными и требуют корректировки. Сегодня сотрудники компаний желают не только иметь материальный доход, но и психологически комфортно чувствовать себя в коллективе, а это возможно лишь когда корпоративные ценности соответствуют их личным ценностным ориентациям. В первое время существования организации ее ценности, обычно, идентичны ценностям владельцев или основателей. Но, по мере развития, расширения, часто прерывается прямая связь с основателем и, чтобы избежать дисбаланса, необходимо сознательно определить и утвердить необходимые ценности.

---

Наиболее легким в управлении является внешний уровень корпоративной культуры: это ритуалы, церемонии, обряды, символика, дресс-код и т.п.

Достаточно сложной, трудоемкой и долговременной считается работа по формированию и совершенствованию ценностей и норм поведения, выражаемых в миссии, кодексе, регламентах, правилах поведения и пр.

Кроме внешнего, каждая организация имеет и внутренний уровень корпоративной культуры - это неформальные отношения сотрудников между собой, отношение к лидерам и внешним группам.

Несоответствие внутреннего уровня корпоративной культуры внешнему ведет к дезорганизации, и сформированная культура становится непродуктивной [17].

Подводя итог, еще раз отметим, что корпоративная культура представляет собой набор определенных ценностей и норм, принимаемых и разделяемых всеми сотрудниками конкретной организации. Эти ценности находят свое отражение в девизах, легендах, символах, героях, церемониях и других всевозможных вариантах. Посредством обдуманного формирования или оптимизации корпоративной культуры руководитель может повысить мотивацию персонала к достижению нужных результатов, поддерживать оптимизм и рабочий настрой, творческую инициативу, а также минимизировать конфликтность в организации, - все это отражается на эмоциональном настрое работников, их удовлетворенности процессом и результатами труда, и, следовательно, на социально-психологическом климате организации. В задачу руководителей, заинтересованных в процветании и позитивном развитии компании, входит формирование процесса постоянного контроля и закрепление в сознании сотрудников всех составляющих корпоративной культуры.

1.2 Формирование и оптимизация в корпоративной культуре организации

Корпоративная культура всегда связана с опытом прежней деятельности организации. Именно опыт, полученный посредством принятия решений различных вопросов внутри и вне организации находит свое отражение в ценностных приоритетах, в нормах, в ритуалах. Формирование эффективной корпоративной культуры - это всегда процесс. Как любой осмысленный процесс, которым мы желаем управлять, он должен быть спланирован и организован, должен контролироваться и мотивироваться. Существенно, чтобы этот процесс не был искусственно навязываемым и односторонним, в него должны быть вовлечены все сотрудники организации. Кроме того, процесс формирования корпоративной культуры достаточно сложный и длительный. Рассмотрим основные его шаги:

---

1. Обозначение миссии компании.
2. Выяснение основных базовых ценностей, разделяемых сотрудниками.
3. Формулирование стандартов поведения сотрудников компании на основании базовых ценностей.
4. Описание традиций и символики, отражающих все выше перечисленное. [15, С. 74]

Результаты этой работы описываются в корпоративном кодексе, или руководстве. Этот внутренний документ фирмы. Особенно важной такая информация представляется в ситуациях приема на работу и адаптации новых сотрудников. При помощи знакомства с основными позициями документа, несложно понять насколько готов потенциальный сотрудник разделить ценности организации.

Выстраивая программу формирования корпоративной культуры, можно выделить три сферы деятельности, в которых проявляется ее уровень:

1. Управление персоналом (на уровне руководитель - подчиненный)
2. Коммуникационное управление (на уровне взаимодействия между сотрудниками)
3. Управление обслуживанием (взаимодействие сотрудников фирмы с поставщиками и клиентами).

Именно в этих сферах достаточно ярко проявляется уровень корпоративной культуры компании.

Прежде чем непосредственно приступить к проектированию корпоративной культуры, необходимо разобраться в принципах и задачах ее формирования. Мезин Р. . считает, что в основе формирования системы ценностей и корпоративной культуры лежат следующие основные принципы:

-Принцип системности (рассматривает формируемую культуру как систему взаимосвязанных элементов. Изменение (совершенствование) любого из элементов этой системы влечет за собой изменения каждого элемента).

- Принцип комплексности (рассматривает культуру, учитывая влияние социальных, психологических, экономических, организационных, правовых и других факторов).

- Принцип националистичности (необходимо учитывать национальные особенности, обычаи региона, менталитет страны, в которой находится и действует корпорация).

- Принцип историчности (соответствие системы корпоративных ценностей современным общечеловеческим ценностям и учет их динамичного изменения во времени).

- Принцип научности (использование научно-обоснованных методов формирования организационной культуры).

- Принцип ценностной ориентации (использование ориентирующей роли базовой системы ценностей для всей компании).

- Принцип сценарности (представления всех определяющих и регулирующих действия персонала рекомендаций и актов в виде сценария, предписывающего им определенный характер и стиль поведения).

---