Файл: Корпоративная культура в организации (на примере ООО «Олимп»).pdf

Обобщая все вышесказанное, можно сделать вывод, если умело использовать корпоративную культуру, то можно привести предприятие к успеху, процветанию и стабильности. Однако её неумелое использование приведёт к отрицательному результату. Значение корпоративной культуры для развития любого предприятия определяется рядом некоторых обстоятельств: во-первых, являясь важнейшим источником стабильности на предприятии, она идентифицирует сотрудников, определяет их представление о себе внутри группы, что позволяет работникам ощутить надежность самого предприятия и своего положения в нём, а также способствует формированию чувства социальной защищенности; во-вторых, знание основ корпоративной культуры своего предприятия позволяет новым сотрудникам правильно интерпретировать происходящие на предприятии события, определяя в них наиболее важное и существенное; в-третьих, культура отлично стимулирует самосознание и высокую ответственность сотрудника, который выполняет поставленные перед ним задачи – признавая и награждая таких людей, корпоративная культура идентифицирует их в качестве образцов для подражания.

Глава 2. Анализ корпоративной культуры ООО «Олимп»

2.1. Общая характеристика ООО «Олимп»

ООО «Олимп» зарегистрирована 16 августа 2004 г. регистратором Межрайонная инспекция Федеральной налоговой службы № 10 по Тульской области.

Юридический адрес ООО «Олимп» - 300028, Тульская область, город Тула, улица Болдина, 13.

ООО «Олимп» присвоены ИНН 7106061889, ОГРН 1047100779890, ОКПО 73573637.

Организационно-правовая форма – общество с ограниченной ответственностью.

Виды деятельности:

Деятельность в области спорта прочая;

Деятельность спортивных объектов;

Деятельность физкультурно-оздоровительная.

Рассмотрим организационную структуру ООО «Олимп».

Генеральный директор

Бухгалтерия

Тренеры

Отдел обслуживания

Администраторы

Рисунок 3 - Организационная структура

Преимущества линейной структуры управления:

- единство и четкость распорядительства;

- согласованность действий исполнителей;

- четкая система взаимных связей между руководителем и подчиненным;

- быстрота реакции в ответ на прямые указания;

- простота управления;

- получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсами;

- личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

- простой контроль.

Недостатки линейной структуры заключаются в следующем:

- высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными, что ограничивает возможности руководителя по эффективному управлению;

- перегрузка менеджеров высшего уровня, огромное количество информации, поток бумаг, множественность контактов с подчиненными и вышестоящими;

- тенденции к волоките при решении вопросов, касающихся нескольких подразделений;

- отсутствие звеньев по планированию и подготовке управленческих кадров;

- сложные коммуникации между исполнителями;

- низкий уровень специализации руководителей;

- концентрация власти в управляющей верхушке;

- ярко выраженный авторитарный стиль руководства.

Рассмотрим результаты финансово-хозяйственной деятельности ООО «Олимп».

Таблица 1

Отчеты о финансовых результатах

	2017	2018	Темп роста
Выручка	397 347	544 584	137,06
Себестоимость продаж	205422	324246	157,84
Валовая прибыль	191925	220338	114,80
Коммерческие расходы	18168	42746	235,28
Управленческие расходы	76922	119475	155,32
Прибыль от продаж	96835	58117	60,02
Проценты к получению	313	639	204,15
Проценты к уплате	14898	25980	174,39
Прочие доходы	254443	336609	132,29
Прочие расходы	287996	363652	126,27
Прибыль до налогообложения	48 697	5 733	11,77
Чистая прибыль (нераспределенная прибыль (убыток) отчетного года)	39 107	5 630	14,40

Таким образом, анализ отчета о финансовых результатах показал, что предприятие несмотря на значительный рост выручки (на 37%) закончила 2018 г. с падением прибыли на 86%. Основная причина – рост себестоимость продукции на 57%, коммерческих расходов более чем в 2 раза, управленческих расходов на 55%. Это свидетельствует о неэффективном управлении финансами.

Рассмотрим рентабельность деятельности предприятия.

Таблица 2

Показатели рентабельности предприятия

	2017	2018	Абсолютная динамика	Относительная динамика, %
Рентабельность продаж	9,84%	1,03%	-8,81%	10,47%
Рентабельность затрат	19,04%	1,74%	-17,30%	9,14%
Рентабельность собственного капитала	15,29%	2,16%	-13,13%	14,13%
Рентабельность активов	6,47%	0,71%	-5,76%	10,97%
Рентабельность текущих активов	9,15%	1,02%	-8,13%	11,15%
Рентабельность внеоборотных активов	22,04%	2,29%	-19,75%	10,39%

Цель управления персоналом ООО «Олимп» — формирование профессиональной и эффективной команды, которая способна на высоком уровне выполнять масштабные задачи, стоящие перед компанией. Основной задачей в сфере кадровой политики является обеспечение личностного и профессионального роста сотрудников.

Обобщая проведенное исследование необходимо подчеркнуть, что предприятие имеет тенденцию к ухудшению своего финансового состояния и эффективности своей деятельности. Низкий уровень платежеспособности, кризисная финансовая устойчивость в сочетании с падением доходности и ростом затрат привели к резкому снижению рентабельности. В целом можно утверждать, что если менеджмент в ближайшие годы не предпримет срочных мер по улучшению ситуации, предприятие ждет банкротство.

2.2. Оценка корпоративной культуры ООО «Олимп»

По данным на конец 2018 года в ООО «Олимп» числится 73 сотрудника, а в 2017 году численность работников составляла 69 человек. Весь персонал компании можно подразделить на три категории: административно-управленческий, оперативный и вспомогательный.

Таблица 3

Структура персонала компании ООО «Олимп»

Категория персонала	2017 год		2018 год
Категория персонала	Кол-во, чел.	Удельный вес, %	Кол-во, чел.	Удельный вес, %
Административно-управленческий персонал	9	13,04	11	15,07
Оперативный персонал	57	82,61	59	80,82
Вспомогательный персонал	3	4,35	3	4,11
Итого	69	100,00	73	100,00

Из данной таблицы видно, что основную часть сотрудников составляет такая категория, как оперативный персонал. Численность административно-управленческого аппарата в 2018 году увеличилась на два человека: были приняты еще один бухгалтер в штат бухгалтерии и менеджер по продажам. Численность оперативного персонала в 2017 году увеличилась также на два человека. Численность вспомогательного персонала в 2017 году не изменилась.

Рисунок 4- Половая структура персонала ООО «Олимп» в 2018 г.

Рисунок 5- Возрастная структура персонала ООО «Олимп» в 2018 г.

Рисунок 6 - Структура персонала по уровню образования в 2018 г.

Рассмотрим показатели движения персонала компании.

Таблица 4

Движение кадров анализируемого предприятия, (чел.)

Показатели	2016 г.	2017 г.	2018 г.	Абсолютное отклонение	Темп изменения, %
Среднесписочная численность	55	69	73	4	105,80
Коэффициент текучести	0,1	0,05	0,08	0,04	236,30
Коэффициент оборота по приему	0,18	0,17	0,12	-0,05	70,89
Коэффициент оборота по выбытию	0,11	0,03	0,07	0,04	236,30

Представим в виде диаграммы.

Таким образом, наблюдается снижение текучести кадров в ООО «Олимп» в 2017 г. и рост в 2018 г. Это является негативной тенденцией, которая говорит о неэффективной работе менеджмента компании.

Рассмотрим эффективность деятельности персонала ООО «Олимп».

Таблица 5

Анализ производительности труда

	2016 г.	2017 г.	2018 г.	Абсолютное отклонение	Темп изменения, %
Выручка, тыс. руб.	287193	397347	544584	147237	137,06
Себестоимость, тыс.руб.	159160	205422	324246	118824	157,84
Прибыль, тыс. руб.	41260	39107	5630	-33477	14,40
Среднесписочная численность работников, чел.	55	69	73	4	105,80
Затраты на оплату труды, тыс.руб.	32802	47890	55470	7580	115,83
Среднемесячная заработная плата	49,70	57,84	63,32	5,48	109,48
Прибыль на одного работника, тыс. руб.	750,18	566,77	77,12	-489,64	13,61
Среднегодовая выработка на одного работника, тыс. руб.	5221,6	5758,6	7460,0	1701,40	129,55

В ООО «Олимп» разработаны механизмы адаптации для новых сотрудников, направленные на повышение результативности их работы и формирование лояльности к компании. ООО «Олимп» обеспечивает работникам конкурентоспособный рыночный уровень заработной платы, зависящий от результативности и производительности их труда.

Основные причины и мотивы работников для смены места работы:

– изменение кадровой политики компании;

– неудовлетворительные условия труда;

– новый руководитель, общий язык с которым не удается найти;

– напряженные отношения внутри коллектива;

– превышающие возможности нагрузки; – неудовлетворенность заработной платой.

За период 2016–2018 гг. значительно участились случаи нарушения дисциплины: из 63 сотрудников, на которых были написаны докладные записки, 4 человека были уволены за прогулы, 2 человека – за нахождение на рабочем месте в состоянии алкогольного опьянения.

Проанализируем корпоративную культуру компании ООО «Олимп» по модели Шейна.

Согласно модели Шейна, корпоративная структура представляет собой «айсберг», состоящий из трех слоев.

Первый уровень – поверхностный (символический) – уровень видимых, внешних фактов (уровень артефактов). На данном уровне корпоративная культура включает в себя внешние очевидные проявления: технология, архитектура, лозунги, образцы поведения, коммуникативные стили.

Второй уровень – подповерхностный – это уровень провозглашаемых ценностей (сознательно культивируемые в организации ценности и нормы поведения). Данные ценности и правила поведения создаются во многих организациях руководством и затем передаются сотрудникам. Восприятие элементов данного уровня во многом зависит от людей, от их желания и степени принятия данных норм, правил и ценностей.

Третий уровень – глубинный – уровень, который затрагивает область бессознательного в поведении людей (отношения к другим людям, природе, времени и пространству, труду).

Как и корпоративная культура любой компании, корпоративная культура компании ООО «Олимп» имеет ряд положительных и отрицательных сторон.

Первый, поверхностный, уровень корпоративной культуры компании выражается в наличии одинаковой формы фитнес-центра для всех сотрудников, в единой модели сервиса, в объединении всех сотрудников в единую команду.

Второй, подповерхностный, - в организации мероприятий для сотрудников компании:

- летний и новогодний корпоратив;

- ежемесячное общее собрание, на котором отмечается лучший сотрудник.