Файл: Корпоративная культура в организации (на примере ООО «Олимп»).pdf

Также этот уровень в фитнес-центре выражается в общих моральных взглядах, в желании заниматься спортом, развиваться, в общих лозунгах, таких как «Меняй жизнь через спорт», в относительно гибком графике работы.

Третий, глубинный уровень, выражается в близком, непринужденном общении между руководителями и подчиненными, в коллективном обсуждении каких-либо решений всеми работниками компании, в преобладании коллективизма, командного духа, в спокойной, непринужденной атмосфере, низком уровне стресса.

Однако следует обратить внимание и на отрицательные стороны корпоративной культуры компании.

В первом уровне одним из недостатков является отсутствие личностного подхода, невозможность проявить инициативу, так как есть единая навязанная модель сервиса, а также несоответствие некоторых сотрудников лозунгам и принципам компании.

Во втором уровне к отрицательным сторонам следует отнести нежелание некоторых сотрудников участвовать в жизни компании, непринятие ими целей и лозунгов.

В третьем, глубинном уровне присутствуют такие недостатки, как замещение мнения личности на мнение компании, недовольство некоторых сотрудников относительно заработной платы, трудности достижения и поддержания профессионализма из-за текучести кадров, конфликты между сотрудниками, успехи и неудачи членов коллектива оставляют равнодушными остальных, а иногда вызывают зависть и злорадство.

Также для диагностики корпоративной культуры используем методику Кима Камерона и Роберта Куинна.

Каждому сотруднику было предложено заполнить анкету, состоящую из 6 вопросов.

По результатам было построено 7 профилей - общий корпоративный профиль и 6 по вопросам анкеты (важнейшие установки, общий стиль лидерства, управление наемными работниками, связующая сущность, стратегическая цель и критерии успеха).

Результаты опроса распределены следующим образом (табл.6):

Таблица 6

Результаты опросника Кима Камерона и Роберта Куинна

Тип культуры	Семейная (клановая)		Инновационная (адхократическая)		Результативная (рыночная)		Ролевая (иерархическая)
Параметр	Сущ	Ожид	Сущ	Ожид	Сущ	Ожид	Сущ	Ожид
Важнейшие установки организации	12	25	18	27	17	18	53	30
Стиль лидерства организации	5	21	36	32	21	23	38	24
Управление работниками	22	39	17	23	13	12	48	26
Связующая сущность организации	18	31	0	16	27	28	55	25
Стратегические цели организации	12	26	19	38	46	34	23	2
Критерии успеха организации	0	12	0	5	38	36	62	47

---

На полученных данный мы построили общий корпоративный профиль (табл.7).

Таблица 7

Данные общего корпоративного профиля

Тип культуры	Т	П
Семейная (клановая)	11,5	25,7
Инновационная (адхократическая)	15,0	23,5
Результативная (рыночная)	27,0	25,2
Ролевая (иерархическая)	46,5	25,7

Как видно в столбце «теперь» максимальный показатель находится в строке «Ролевая (иерархическая)», минимальное - «Семейная (клановая)». В столбце «предпочтительно» максимальный показатель наблюдается в двух строках — это Семейная (клановая) и Ролевая (иерархическая). Профиль выглядит следующим образом (рис.6):

Рисунок 7 - Общий профиль организации

Анализируя график, можно сказать, что работники хотят стабильности во всем и умеренности, им кажется, что в организации у каждого своя роль, и работа — это выполнение определенных функций, на это влияет выраженная линейно-функциональная корпоративная структура. Работники не чувствуют себя единой семьей, вместо этого они понимают, что от них ожидается результат.

На состояние корпоративной культуры компании непосредственное влияние оказывает система мотивации, применяемая в компании.

Разработкой и внедрением системы мотивации персонала в ООО «Олимп» занимается заместитель директора, задачами которого в этом направлении являются:

• увязка индивидуальных и коллективных целей с общефирменными;
• создание единой системы оценки результатов текущей деятельности на основании выделенных критериев оценки индивидуальных и коллективных результатов;
• совершенствование системы премирования;
• совершенствование организации труда, предполагающее снижение издержек и за счет этого повышение уровня заработной платы персонала;
• разработка и внедрение системы оценки эффективности деятельности, предполагающей оценку индивидуального вклада работника в развитие предприятия, как основы объективной, долгосрочной системы вознаграждения;
• совершенствование системы управления персоналом, в том числе процедуры подбора кадров, систем введения в должность и управления карьерой персонала;
• внедрение программ, направленных на достижение и поддержание высокого уровня инновационной активности персонала, повышение эффективности труда;
• разработка и внедрение программ, направленных на повышение качества труда;
• материальное поощрение высоких индивидуальных и групповых достижений;
• управление социальным компенсационным пакетом;
• разработка и внедрение мероприятий, направленных на повышение заинтересованности работников в длительном квалифицированном труде;
• применение форм нематериального поощрения.

---

Действующая система мотивации персонала в ООО «Олимп» реализуется в двух основных направлениях: системе материального стимулирования и системе нематериального поощрения. Подробнее система представлена на рисунке 5.

Система мотивации персонала в ООО «Олимп»

Система материального стимулирования

Система нематериального (морального) поощрения

Заработная плата

Дополнительное целевое премирование

Пакет Социальных благ

Условия труда на раб. месте

Проф.развитие персонала

Рисунок 8- Система мотивации персонала в ООО «Олимп»

Уровень нематериального (морального) стимулирования персонала данного предприятия достаточно высок. Мотивирующий эффект развивающейся корпоративной культуры, эффект благоприятных межличностных взаимоотношений в ООО «Олимп» способствует повышению результативности деятельности предприятия. Здесь имеется в виду доброжелательная атмосфера на предприятии, всесторонняя поддержка молодых специалистов в каждом подразделении и т. п.

В целях информирования работников о жизни предприятия, об корпоративных изменениях, достижениях работников и предприятия существуют информационные стенды.

Система материального стимулирования работников ООО «Олимп» включает в себя три основных элемента: заработную плату, дополнительное целевое премирование и пакет социальных благ.

Системы оплаты труда разрабатываются и вводятся именно потому, чтобы повысить результативность труда, отдачу. Происходит инвестирование, вкладывание денег в людей в виде затрат, премий с целью конкретной отдачи – повысить объем продаж, объем прибыли (Приложение 1).

Организация труда и заработной платы включает две формы оплаты: сдельную и повременную. Применяемыми системами оплаты на предприятии являются сдельно-премиальная, повременно-премиальная.

Уровень оплаты труда зависит от принадлежности к той или иной категории персонала, уровня профессионального мастерства, качества труда. Рост заработной платы работников предприятия соответствует росту производительности труда.

Также на предприятии производятся дополнительные целевые выплаты премий, направленных на повышение качества продукции (по системе менеджмента качества), компенсаций за отпуск, премий из фонда материального стимулирования, премий за внедрение корпоративно-технических мероприятий, премий в связи с достижением работниками юбилейных дат и другие. Фонд заработной платы постоянно увеличивается.

---

Руководство компании уделяет особое внимание внедрению и развитию эффективной социальной политики, которая направлена на повышение социальной защищенности каждого работника и наиболее полное удовлетворение потребностей работников за счет средств предприятия в размере, определяемом вкладом работника в развитие ООО «Олимп».

Система материального вознаграждения имеет как жесткую, так и гибкую часть зарплаты, а также бонусы за отдельные результаты работы. Система дополнительных стимулов уже, но при этом включает факторы, относящиеся к социальной защите работников.

Для анализа состояния корпоративной культуры компании был проведен анализ социально-психологического климата в коллективе и уровня стрессоустойчивости.

В анкетировании приняли участие 25 сотрудников. Анкета содержала вопросы следующей тематики:

– идентификация;

– групповая сплоченность сотрудников;

– отношения внутри коллектива;

– конфликтность;

– уровень коммуникаций.

Проблемы были разделены по группам и определено их процентное соотношение: коммуникации – 10 %, сплоченность – 22 %, межличностные конфликты – 30 %, профессиональные конфликты – 15 %, профессиональное выгорание – 23 %.

Рисунок 9– Проблема социально-психологического климата коллектива ООО «ОЛИМП»

Оценка стрессоустойчивости ООО «Олимп» является крайне важным и необходимым направлением поддержания благоприятного социально-психологического климата в коллективе. Проведем исследование персонала с помощью различных методик.

Таблица 8

Результаты определения уровня стрессоустойчивости сотрудников ООО «Олимп», %

Уровень	Общее кол-во	Администраторы	Менеджеры
Низкий (более 30 баллов)	17	6	17
Средний (20-30 баллов)	50	44	39
Высокий (до 20 баллов)	33	50	44
Всего	100	100	100

Работники компании распределились на следующие группы:

1. Низкий балл соответствует высокой стрессоустойчивости. Эти сотрудники полностью осознают задачи своей деятельности и используют адекватные методы их решения. Они проявляют самостоятельность, и в процессе достижения цели все проблемы решают посредством анализа и принятия грамотных решений.

Сотрудники этой группы стрессоустойчивы практически во всех ситуациях.

---

2. Средний балл характеризует умеренно выраженную стрессоустойчивость. Для сотрудников, попавших в эту группу, характерны свойства первой группы, только более выраженные: могут возникать беспокойства по срокам и качеству работы, тревожность и озабоченность.

50% сотрудников ООО «Олимп» имеют средний уровень стрессоустойчивости.

3. Низкий уровень характеризует низкий уровень стрессоустойчивости. В ООО «Олимп» 17% сотрудников имеют этот тип, при этом: для них характерно желание конкурировать, решать задачи, однако они часто не удовлетворены собой и ситуацией, в результате не достигнув старой цели, стремятся к новой.

Они способны к проявлению агрессивности, нетерпеливости, гиперактивности. Из внешних проявлений можно указать: быструю речь, постоянное напряжение лицевой мускулатуры.

Обобщая проведенный анализ можно сделать вывод, что у работников 70% используют непродуктивные стратегии совладания со стрессом. Это делает актуальным разработку обучающей программы управления стрессом для персонала. Анализ социально-психологического климата коллектива ООО «ОЛИМП» позволил выявить положительные элементы: тенденцию внедрения полезных инноваций, повышение продуктивности выполнения показателей, повышение мотивации у молодых сотрудников; и отрицательные – текучесть кадров, накопление социально-психологического напряжения как внутри отделов, так и в организации в целом, как следствие – значительное повышение уровня конфликтности.

2.3 Совершенствование корпоративной культуры ООО «Олимп»

С учетом проведенного анализа разработаем программу развития корпоративной культуры ООО «Олимп»:

1. Определить и четко сформулировать цели изменений корпоративной культуры, выделение различий между старым и желаемым, описание изменений. И в целом дать понять, для чего нужны все эти нововведения и изменения.

2. Привлечь специалиста по работе с корпоративной культурой предприятия на основе договора оказание услуг для координации и корректировки работы руководителей по совершенствованию корпоративной культуры.

3. Разработать Корпоративный кодекс, в котором будут сформулированы ценности, миссия и стратегия организации.

4. Разработать Корпоративную этику организации, в которой будут прописаны правила поведения работников при общении с покупателями и коллегами, правила обслуживания рабочего места.

---