Файл: Управление поведением людей в конфликтных ситуациях.pdf
Добавлен: 01.04.2023
Просмотров: 82
Скачиваний: 2
Межличностное общение должно строиться на основе таких моральных качеств личности и категорий, как честность, правдивость, скромность, великодушие, долг, совесть, достоинство, честь, которые препятствуют сглаживанию конфликта. На характер общения оказывает влияние и темперамент его участников. Традиционно выделяют четыре типа темперамента: сангвинический, флегматический, холерический, меланхолический[55].
Сангвиник жизнерадостен, энергичен, инициативен, восприимчив к новому, быстро сходится с людьми. Легко контролирует свои эмоции и переключается с одного вида деятельности на другой. Такой тип темперамента оказывается наиболее эффективным и при разрешении конфликта. Так как сангвиник легко заводит знакомства, может комфортно себя чувствовать в любой компании, что наиболее важно при разрешении и выходе из конфликта. Способность легко контролировать эмоции позволяет такому человеку избегать возникновения конфликтных ситуаций, что значительно способствует успеху в отношениях[56].
Флегматик уравновешен, медлителен, тяжело приспосабливается к новым видам деятельности и новой обстановке. Долго обдумывает новое дело, но, начав его выполнение, обычно доводит до конца. Настроение, как правило, ровное, спокойное. Активность такого человека при решении конфликта незначительна, однако, усидчивость имеет большое положительное значение. Однако, такое качество, как рассудительность очень часто способствует предотвращению конфликта, поэтому говорить о поведении такого человека в конфликте не приходится. Поведение в конфликте характеризуется рассудительностью, стремлением найти более оптимальное решение конфликта[57].
Холерик активен, предприимчив, отличается большой работоспособностью, упорством в преодолении трудностей, однако подвержен резким сменам настроения, эмоциональным срывам, депрессии. В общении бывает резок, несдержан в выражениях. Несдержанность данного типа темперамента иногда отрицательно влияет на предотвращение и разрешение конфликта, так как у такого человека возникает множество конфликтов, в том числе и связанных с выполнением своих обязанностей, однако, положительной стороной такого типа темперамента является активность, и целеустремленность, поэтому, при умении сдерживать свои эмоции, такой человек при желании может достичь позитивного решения конфликта[58].
Меланхолик впечатлителен, повышенно эмоционален, при этом больше подвержен отрицательным эмоциям. В сложных ситуациях склонен проявлять растерянность, терять самообладание. Мало предрасположен к активному общению. В благоприятной обстановке может хорошо справляться со своими обязанностями. Как правило, такие люди не склонны к внешним конфликтам, которые проходят на внутриличностном уровне, они, как правило, легко управляемы сами, и несмотря на их меланхолический характер, такие люди способны выполнять определенные задачи, и справляться с ними. Однако, серьезным препятствием на пути к благоприятному решению конфликта является все же набор таких качеств, как растерянность, впечатлительность, эмоциональность, необщительность[59].
Швейцарский психолог Карл Юнг разделил личности на экстравертов и интровертов. Согласно его классификации, экстраверты характеризуются ослабленным вниманием к своему внутреннему миру и ориентацией на внешнюю среду. Они общительны, коммуникабельны, инициативны и легко адаптируются к различным условиям. Интроверты, наоборот, ориентированы на свой внутренний мир и склонны к самоанализу, замкнутости. Такие типы темперамента, безусловно, редко встречаются в чистом виде. Для более подробной классификации личностных качеств применяется метод Майерс-Бриггс, названный в честь его создателей Изабель Майерс-Бриггс и ее матери и построенный на теории Карла Юнга. Тип людей по этому методу определяется путем выбора черт человека из каждой пары доминантных черт по четырем категориям. Приведем их полностью в изложении Джона Честары[60].
Экстраверты (E) направляют свою энергию на внешний мир. Они говорят и действуют. Интроверты (I), наоборот, любят подумать прежде, чем что-то предпринять. Они предпочитают работу, которая требует спокойной умственной активности. Сенситивы (S) - это люди, которые активно используют свои органы чувств для сбора информации. Они реалисты и прекрасно ориентируются в деталях и подробностях этого мира. Интуитивы (N), наоборот, видят глубокий смысл и широкие возможности развертывания той или иной ситуации, поскольку они оценивают мир с помощью своего воображения. Такие люди конфликты, однако быстро и без особых потерь выходят из них.
Логики (T) делают рациональные, логические выводы. Они легко могут выявить, что правильно и что неправильно. Они анализируют. Эмоционалы (F), наоборот, принимают решения на основе своих чувств (а эти чувства, в свою очередь, базируются на системе их ценностей). Они являются тактичными, сострадательными и склонными к благотворительности, отличаются дипломатичностью. Рационалы (J) ведут упорядоченную организованную жизнь, и чем больше событий в жизни они могут контролировать, тем для них лучше. Иррационалы (P), наоборот, отличаются спонтанными реакциями, приветствуют новый опыт, несмотря на свое конфликтное поведение они не склонны к агрессии в конфликте, и легко забывают обиды[61].
У каждого из вышеуказанных типов темперамента есть, как положительные, так и отрицательные черты, поэтому их нельзя назвать сугубо положительными, или отрицательными при решении конфликтов, тем более, что и типы темперамента в большинстве своем смешаны.
В современных исследованиях можно встретить множество статей, в которых бизнесмены уделяют большое внимание способам профилактики конфликтов, путям их предотвращения[62].
Рассмотрим некоторые из них:
1. Необходимо разграничивать зоны ответственности подчиненных. Зачастую они могут смешиваться, т.е. руководитель по ошибке или невнимательности дает поручения сотруднику, которое до этого доверил другому, в результате чего может возникнуть межличностный конфликт[63].
2. Нужно постоянно держать коллектив в курсе дел. Обычно руководители опытнее своих сотрудников и часто уверены, что сотрудники мыслят аналогичным образом, располагая таким же объемом информации, поэтому должны быть очевидными принимаемые решения. Директоры обычно уверены – в случае появления у сотрудников вопросов они обязательно их зададут, но, что делать в ситуации, когда сотрудник даже не знает, что спрашивать. Для решения конфликтной ситуации рекомендуется проведение неформальной встречи с руководителями отделов в неделю, обсуждая минимум раз в месяц рабочие вопросы, выступая раз в полгода перед коллективом, рассказывая про достигнутые успехи и существующие проблемы организации[64].
3. Очень важно объяснять сотрудниками принимаемые решения. Чтобы избежать повторения межличностных конфликтов в коллективе, сотрудники должны понимать логику процессов и решений руководителя. В частности, при отказе от идеи следует объяснить сотруднику причину своего постановления[65].
4.Также важно отслеживать обратную связь. Работники часто утверждают, что в компании недостаточно обратной связи. В том числе непонятно, довольно ли руководством сотрудником, соответствует ли он ожиданиям. Некоторые компании практикуют завтраки с топ-менеджером, во время которых сотрудник может задать и обсудить возникшие вопросы.
5. Немаловажно хвалить сотрудников прилюдно, а выговаривать наедине. Многие уверены, что хвалить сложнее, чем благодарить. Но всё же не забывайте публично хвалить работника в присутствии коллег. Основное требование в таком случае – знать меру, не выделяя любимчиков, для всех сотрудников должны действовать одинаковые критерии[66].
6. Важно рассказывать сотрудникам о результатах их коллег. Каждому работнику важно понимать свою роль в компании, ощущая уважение коллег.
7. Необходимо ставить акцент на организацию системы наставничества. На самом деле, людям хочется помогать другим в освоении профессии. Поэтому важно использовать такую внутреннюю потребность специалистов. Курировать работу сотрудника по одному проекту может один коллега, а по новому проекту – другой специалист. Рекомендуется объединять пары сотрудников для работы над проектом, в общении которых ощущается напряжение[67]. Вначале им следует помочь, объяснив цели, попросив проговорить озвученные идеи вслух.
8. Любое нововведение должно быть «продано» сотрудникам. Важно во всем придерживаться последовательности. При введении чего-то нового в своей работе, сотрудникам нужно предложить возможность проверить решение в действие[68].
Подводя итог, стоит сказать, что полностью избежать конфликтов невозможно, так как они являются неотъемлемой частью любых взаимоотношений, как деловых, так и личных. Существует даже такое мнение: если в организации нет конфликтов, то значит, в ней никто не работает. Ведь в конфликтах есть и положительные моменты, иногда они выступают в роли двигателей прогресса, поэтому из некоторые конфликтов нужно стараться извлекать пользу. Тем не менее, зачастую конфликту несут негатив, поэтому грамотный руководитель должен стремиться управлять конфликтами, стараться их предотвращать.
Существует пять основных стратегий поведения при конфликте: конкуренция (или соперничество), сотрудничество, компромисс, уклонение, приспособление[69].
Рассмотрим рекомендации по наиболее целесообразному использованию того или иного стиля в зависимости от конкретной ситуации и характера личности человека.
Стиль конкуренции, соперничества может использовать человек, обладающий сильной волей, достаточным авторитетом, властью, не очень заинтересованный в сотрудничестве с другой стороной и стремящийся в первую очередь удовлетворить собственные интересы. Этот стиль можно использовать[70], если:
- исход конфликта очень важен для одной стороны и она делает большую ставку на свое решение возникшей проблемы;
- одна сторона обладает достаточной властью и авторитетом и ей представляется очевидным, что предлагаемое ей решение — наилучшее;
- одна сторона должна принять непопулярное решение и у вас достаточно полномочий для выбора этого шага;
- сторона взаимодействует с подчиненными, предпочитающими авторитарный стиль.
Однако следует иметь в виду, что это не тот стиль, который можно использовать в близких личных отношениях, так как кроме чувства отчуждения он ничего больше не может вызвать. Его также нецелесообразно использовать в ситуации, когда вы не обладаете достаточной властью, а ваша точка зрения по какому-то вопросу расходится с точкой зрения начальника[71].
Стиль сотрудничества можно использовать, если, отстаивая собственные интересы, вы вынуждены принимать во внимание нужды и желания другой стороны. Этот стиль наиболее труден, так как требует более продолжительной работы. Цель его применения — разработка долгосрочного взаимовыгодного решения. Такой стиль требует умения объяснять свои желания, выслушивать друг друга, сдерживать свои эмоции. Отсутствие одного из этих факторов делает его неэффективным. Для разрешения конфликта этот стиль можно использовать в следующих ситуациях:
- необходимо найти общее решение, если каждый из подходов к проблеме важен и не допускает компромиссных решений;
- основной целью является приобретение совместного опыта роботы;
- стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов;
необходима интеграция точек зрения и усиление личностной вовлеченности сотрудников в деятельность.
Стиль компромисса. Суть заключается в том, что стороны стремятся урегулировать разногласия при взаимных уступках. В этом плане он несколько напоминает стиль сотрудничества, однако осуществляется на более поверхностном уровне, так как стороны в чем-то уступают друг другу. Этот стиль наиболее эффективен: обе стороны хотят одного и того же, но знают, что одновременно это невыполнимо[72]. Такой подход к решению конфликта можно использовать в следующих ситуациях: обе стороны имеют одинаково убедительные аргументы и обладают одинаковой властью; удовлетворение желания одного человека имеет для вас не слишком большое значение; стороны может устроить компромиссное решение, так как нет времени для выработки другого, или же другие подходы к решению проблемы оказались неэффективными; компромисс позволит сторонам хоть что-то получить, чем все потерять.
Стиль уклонения. Реализуется обычно, когда затрагиваемая проблема не столь важна для вас, вы не отстаиваете свои права, не сотрудничаете ни с кем для выработки решения и не хотите тратить время и силы на ее решение. Этот стиль рекомендуется также в тех случаях, когда одна из сторон обладает большей властью или чувствует, что не права, или считает, что нет серьезных оснований для продолжения контактов[73].