Файл: Сравнительный анализ компетенций менеджеров (ООО «Радеж»)и предпринимателей в российских компаниях.pdf

От лучших берите лучшее, но никому не подражайте: копия всегда хуже оригинала. Меняя работу, сохраняйте с работодателем хорошие отношения. Получаемая зарплата должна быть адекватна вашему уровню и выполняемой работе, причем последнее важнее первого. Оплата труда – важнейший фактор для топ-менеджера, но репутация важнее.^[22]

Уважайте своих подчиненных и их принципы, будьте с ними строги, но справедливы. В сложных ситуациях быстро принимайте решения и берите ответственность на себя. Помните: вы не Матросов, чтобы грудью закрывать амбразуру. Ваша задача – не допустить того, чтобы амбразуру пришлось закрывать. Никогда не обвиняйте своих подчиненных перед вышестоящим начальством, разбирайтесь с ними сами.^[23]

Существует несколько способов совершенствования профессиональных компетенций топ-менеджера. Выбор зависит от того, какие из навыков требуют работы – hard skills или soft skills. Жесткие навыки развиваются при помощи профильного образования и повышения квалификации.

Для этого директора обращаются к различным учебным заведениям или специалистам:

• вузы;
• центры повышения квалификации;
• бизнес-школы;
• учебные центры компании;
• коучинг или репетиторство.

Задача обучения – получить структурированные знания по конкретной тематике и первоначальный опыт применения. Итогом пройденного обучения становится аттестация или экзамен, которая подтверждает новый уровень квалификации руководителя.^[24] Доведение новых умений до совершенства и автоматизма происходит уже на практике в своей должности. Мягкие навыки нарабатываются большей частью при самообучении, потому что во многом зависят от личного опыта и совершаемых ошибок.^[25]

Однако существуют и централизованные методы их улучшения: тренинги личностного роста (или трансформация); мастер-классы от известных специалистов отрасли; общение с наставником уровня «эксперт»; корпоративный коуч по компетенциям топ-менеджера; практикумы по переговорам и нетворкингу. Во многом развитие soft skills начальника зависит от его подхода к собственному самоанализу и контролю.^[26]

В остальном работает стандартная схема обучения: получение знания – применение на практике – закрепление до автоматизма. Учитывая тот факт, что к soft skills относятся такие функции, как управление временем, коммуникабельность и владение техниками переговоров, можно сделать вывод, что развитие их происходит на постоянной основе через обучение и саморазвитие.

Руководитель, который перестал посещать мероприятия и следить трендами по этим направлениям, будет со временем терять свою квалификацию.

Чтобы быть востребованным специалистом на российском рынке кадров, сегодня уже недостаточно одного образования и опыта работы. Необходимо постоянно развиваться и совершенствовать свои профессиональные компетенции, только тогда получится идти в ногу со временем, быть эффективным в занимаемых должностях и соответствовать ожиданиям собственников бизнеса.

Глава 2. Компетенция, методы оценки персонала в компании ООО «Радеж»

2.1. Характеристика компетенции менеджеров ООО «Радеж»

ООО «Радеж» является обществом с ограниченной ответственностью. Действует на основании Гражданского Кодекса Российской Федерации (гл.4 ст. 87-94), Федерального закона от 08.02.1998 N 14-ФЗ "Об обществах с ограниченной ответственностью" и Устава ООО “Радеж”.

Его основными видами деятельности являются: а)розничная торговля; б)сдача имущества в аренду; в)другие виды деятельности.

Представленный ассортимент до 4000 наименований в магазинах "эконом" и до 12000 наименований в супермаркетах.

Количество торгового персонала составляет 650 человек и постоянно увеличивается. Ежегодно в последнюю неделю октября в компании издается приказ с объявлением состава комиссий и сроков проведения оценки. Примерные сроки оценки персонала – ноябрь-декабрь каждого года.

К ключевым кадровым ситуациям мы отнесли:

1. Оценка не работающего в организации кандидата, претендующего на вакантную должность (С1).

2. Текущая периодическая оценка работника (С2).

3. Оценка сотрудника организации, претендующего на вакантную должность (горизонтальное или вертикальное передвижение работника) (С3).

Любой человек - будущий работник (кандидат на вакантную должность) когда-то впервые приходит в организацию.

На данном этапе он в первый раз сталкивается с необходимостью оценки (С1). Если кандидат соответствует требованиям вакантной должности и оказывается лучшим среди прочих претендентов, его принимают в организацию, и он становится ее сотрудником.

Таким образом, первым (начальным) этапом карьерного цикла сотрудника в организации является его начало работы в данной организации. Проработав какое-то время, новый сотрудник сталкивается с другим видом оценки - текущей периодической оценкой его деятельности (С2). По ее результатам выясняется, как он справляется со своей работой, все ли у него получается. Если в результате текущей оценки выясняется, что сотрудник удовлетворительно справляется с порученной работой, соответствует требованиям должности, он продолжает работу в прежней должности.

Если результаты текущей оценки не удовлетворительны, необходимо выяснить, с чем конкретно у сотрудника возникают трудности, в чем их причина, и что можно порекомендовать для исправления такого положения. Если работник по каким-либо причинам не смог исправить выявленные недостатки, его следует перевести на другую должность («перемещение по горизонтали» или понижение в должности) или, в крайнем случае, уволить.

В результате текущей оценки могут быть также определены перспективные работники, которые хорошо справляются со своими обязанностями, но кроме этого имеют потенциал для работы на другой, более сложной, ответственной должности. Таким образом, кандидат зачисляется в кадровый резерв (на повышение в должности).

Третья кадровая ситуация, в которой необходимо проведение оценки персонала – оценка сотрудника организации, претендующего на другую должность (С3). Это может быть либо повышение в должности, либо горизонтальное передвижение. Случается, что внутри организации нет нужного претендента на вакантную должность, тогда необходимо искать кандидата за ее пределами.

Оценка персонала представляет собой сложную и длительную процедуру, состоящую из трех этапов: подготовка к оценке, непосредственно ее проведение и подведение итогов. В компании создали алгоритм процедуры оценки персонала. Он представляет собой ряд последовательных шагов, которые должны осуществить лица, занимающиеся подготовкой и проведением оценки персонала.

Рис.2.2 Алгоритм процедуры оценки персонала

Первым шагом при подготовке к оценке персонала является определение цели (целей), которые должна преследовать оценка. На основе этого определяется ее содержание и разрабатывается система параметров, которые будут подвергаться оценке. Затем выбираются методы, позволяющие оценить данные параметры; производится отбор и обучение лиц, которые будут данную оценку проводить (субъектов оценки). Также необходимо провести подготовку персонала, которому предстоит проходить процедуру оценки. После проведения оценки происходит обработка результатов, подводятся итоги оценки, и осуществляется предоставление обратной связи работникам, прошедшим процедуру оценки. Ниже мы рассмотрим подробнее каждый из перечисленных элементов с учетом их специфики с точки зрения ключевых кадровых ситуаций.

Цель проведения оценки в первой и третьей кадровых ситуациях (оценка не работающего в организации кандидата, претендующего на вакантную должность – С1; оценка сотрудника организации, претендующего на вакантную должность – С3) очевидна. Это отбор работников для замещения вакансии. Цели же проведения оценки персонала во второй кадровой ситуации (текущая периодическая оценка работника – С2) могут быть разнообразны.

В первую очередь они зависят от потребностей организации на данный момент. Также они будут зависеть от конкретной ситуации, сложившейся в самой организации и на рынке, в общем, от традиций, которые существуют в организации, и т.д.

Основные цели текущей оценки персонала: дифференцирование заработной платы (изменение компенсационных пакетов); планирование профессионального обучения; ротация персонала; определение степени рациональности использования кадров; формирование кадрового резерва; повышение мотивации сотрудников. Причем текущая оценка персонала может преследовать как одну из перечисленных целей, так и одновременно несколько. Оценка персонала включает в себя две составляющие: оценка труда и оценка деловых и личностных качеств работников^[27]. Если рассматривать содержание в точки зрения выделенных нами ключевых кадровых ситуаций, то можно сказать, что в ситуации С1 (оценка не работающего в организации кандидата, претендующего на вакантную должность) будет превалировать оценка деловых и личностных качеств, так как провести полноценную оценку труда сотрудника, не работающего в данной организации не представляется возможным.

Элемент оценки труда может присутствовать в данной ситуации только в виде информации о результатах труда данного кандидата, полученной с его предыдущих мест работы.

В ситуации С2 (текущая оценка), наоборот, ведущее место отводится оценке труда, так как оценка соответствия деловых и личностных качеств сотрудника данной должности уже была проведена при принятии его на работу, и задачей текущей оценки является определение степени успешности работы данного сотрудника в данной должности.

В ситуации С3 (оценка сотрудника организации, претендующего на вакантную должность) две компоненты оценки присутствуют практически в равной степени, так как, с одной стороны, необходимо определить, насколько успешно сотрудник справлялся со своими текущими обязанностями, а, с другой стороны, необходимо сделать прогноз его успешности на другой должности, с другим кругом обязанностей (Табл.2.1.)

Таблица 2.1

Обычно в рамках организационно-кадрового аудита оценке подвергаются качественные и количественные характеристики персонала.

Рис 2.2. Система деловой оценки персонала

В системе методов выделяется «ядро», т. е. общий набор методов, которые используются в большинстве или даже во всех ключевых кадровых ситуациях и отражают сходство в процедуре оценки в данных ситуациях.

2.2. Анализ компетенций менеджеров

Рассмотрим компетенции менеджеров ООО «Радеж».

1. Лидерство

Истинный «капитан бизнеса» – уверенный человек, лидер, способный оперативно принимать решения в вопросах любой сложности. «Кем является такой человек для других? Гарантом успеха. Причем совершенно не важно, как он его обеспечивает: указывает им путь, организует работу, занимается грамотной расстановкой кадров, воодушевляет или просто присутствует. Важно то, что при его лидерстве люди двигаются от успеха к успеху, сталкиваются лишь с временными неудачами, которые перерастают в еще больший успех».

Управленческие компетенции руководитель-лидер постоянно развивает и совершенствует, день ото дня черпает новую информацию и оттачивает полученные навыки на практике. Умелый «босс» знает, как эффективно влиять на команду. При внедрении новых методик ведет сотрудников за собой, направляет их. Ставит перед собой конкретные цели и упорно достигает их.^[28]

Успеха достигнет человек, который способен применить несколько разновидностей лидерства. Это может быть вдохновляющее лидерство, ответственное, неавторитарное или стратегическое.

Возможно, в какой-то сфере необходима форма лидерства в виде проявления уважения, завоевания доверия. Управленцу нужно чувствовать, лидерство какого именно рода будет иметь наибольшую эффективность в управлении его компанией.

Выделяют такие виды лидерства:

целевое (лидер выступает в роли ведущего, направляющего людей к общей цели);