Файл: Лидерство, влияние, власть. Виды власти. Баланс власти (Основные понятия и составляющие).pdf

Этот стиль подходит:

• когда работник ознакомлен с заданием;
• когда работник высоко компетентен;
• когда работник и руководитель разделяют идеи и решения.

Формальный    –  “Коллега – партнер или тот, кто делегирует”.
Преимущества:

• стимулирует профессиональный рост и приобретение опыта;
• поддерживает длительное время производительность труда;
• положительно воспринимается опытными работниками;
• максимально стимулирует творческие усилия.

Недостатки:

• не срабатывает, когда починенные не имеют желания или не могут работать;
• могут возникнуть проблемы в отношениях с сильными личностями, злоупотребляющими властью.

Этот стиль подходит:

• когда работник способен взять ответственность за реализацию и принятие решения на себя;
• если у работника есть интерес и желание принимать и выполнять решения.

 Дуглас Мак Грегор, известный ученый в области лидерства, назвал предпосылки авторитарного руководства по отношению к работникам теорией “Х”. Согласно этой теории:

• люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы;
• у людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили;
• больше всего люди хотят защищённости;
• чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

 Представления  демократического руководителя о работниках  отличаются от представлений автократического руководителя. Мак Грегор назвал теорией  “У”.

 Согласно этой теории:

• труд – процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, но и будут стремиться к ней;
• если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль;
• приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением целей;
• способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Также классифицировать стили руководства можно путем сравнения авторитарного демократического континуумов.
Ренсинс Лайкерт  и его коллеги разработали  альтернативную систему, сравнивая группы с высокой и низкой производительностью труда в различных организациях.
Исходя из этого Лайкерт выделил 2 стиля:

• Руководитель, сосредоточенный на работе (руководитель, ориентированный на задачу) заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждения для повышения производительности труда.
• Руководитель, сосредоточенный на человеке делает упор на взаимопомощи, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки, считается с нуждами работников и поощряет профессиональный рост.

Ренсинс Лайкерт  выделил 4 стиля лидерства, которые позволяют подчиненным участвовать в принятии решений:

• Эксплуататорско - авторитарный.
•       Менеджер свое решение навязывает подчиненным. Мотивация осуществляется  с помощью угроз. Высшие уровни менеджмента  несут большую ответственность, в то время как низшие практически не несут ее вообще. Плюс недостаточная коммуникабельность.
• Благожелательно- авторитарный.
•       Менеджер относится к подчиненным снисходительно, мотивация осуществляется уже на основе вознаграждения. Управленческий персонал несет определенную ответственность, но это касается в основном среднего уровня. Плюс малая коммуникабельность и ограниченность групповой работы.
• Консультативно - демократический.
• Менеджеры советуются с подчиненными и стремятся конструктивно использовать всё лучшее, что они предлагают. Мотивация уже не только за счет вознаграждения, но и за счет подключения к управлению. Большая часть управленческого персонала чувствует свою ответственность за достижение целей организации. Коммуникации осуществляются сверху вниз и снизу вверх. Плюс средние возможности групповой работы.
• Демократический (система группового участия).

      Менеджеры полностью доверяют подчиненным. Мотивация – за счет экономического вознаграждения, основанного на целях организации. Персонал на всех уровнях чувствует реальную ответственность за цели организации. Существует много коммуникабельных связей и большие возможности групповой работы.

 Классификация стилей лидерства была предложена Робертом Блэйком  и Джейн Мутон  из  Техасского  университета. Они представили её в виде управленческой сетки или решетки, которая включает 5 основных стилей руководства.

По вертикали отражены 9 степеней “заботы о человеке”, по горизонтали – 9 степеней “заботы о производстве”.

(1,1)– “страх перед бедностью”
Приложение минимальных усилий со стороны менеджера как для сохранения коллектива, так и для организации и совершенствования производства. При этом стиле прилагаются только те усилия, которые позволяют избежать увольнения.

(1,9) – “управление в стиле загородного клуба”
Менеджер сосредотачивается на хороших человеческих отношениях, но мало заботится о развитии производства.

(9,1) – “власть – подчинение”
Характеризуется высоким уровнем заботы о производстве и низким – заботы о людях.

(5,5) –” организационное управление”
Менеджер поровну делит всё внимание между развитием производства и формированием хороших отношений в коллективе, но при это м никто полностью не использует свой потенциал.

(9,9) – “стиль группового управления”
Базируется на усиленном внимании менеджера к подчиненным и производству одновременно. Создаётся команда, где люди сознательно приобщаются к целям организации. Обеспечивается высокий моральный настрой и высокая эффективность производства.

Двумерное трактование стилей руководства учеными университета штата Огайо
Группа в университете Огайо разработала систему, согласно которой поведение руководителей классифицировалось по двум параметрам:

• структура;
• внимание к подчиненным.

Согласно этой точке зрения, руководители могут оказывать влияние на людей своим поведением, которое различается по этим двум критериям.
Структура – такое поведение, когда руководитель планирует и организует деятельность группы и свои взаимоотношения с ней.
Внимание к подчиненным – поведение, которое влияет на людей, апеллируя к потребностям более высокого уровня; строя взаимоотношения на основе доверия, уважения, тепла и контакта между руководителем и подчиненным.

Комбинация размерностей стилей руководства по классификации штата Огайо.

Ситуационные подходы к эффективному лидерству

Существует 4 ситуационных модели руководства, которые повлияли на развитие теории лидерства:

Ⅰ. Модель Фидлера.

• Она сосредоточила внимание на ситуации и выявила 3 фактора, которые влияют на поведение руководителей. Этими факторами являются:
• отношения между руководителями и членами коллектива;
• структура задачи;
• должностные полномочия.

Ⅱ. Модель Теренса Митчела и Роберта Хауса “путь – цель”.

 Их подход также указывает руководителю на необходимость применять стиль руководства наиболее сообразные ситуации. Этот подход исходит из того, что руководитель мог сделать и сделал для облегчения пути или средств, с помощью которых подчиненные достигают целей.
В своей модели они рассматривали 4 стиля руководства:

• Стиль поддержки (ориентируется на человека или на человеческие отношения).
• Инструментальный (ориентированный на работу или на задачу).
• Поощряющий участие (руководитель делится имеющейся у него информацией с подчиненными и использует их идеи для принятия решения группой).
• Ориентированный на достижение (характеризуется постановкой перед подчиненными напряженной цели, ожиданием, что они будут работать в полную меру своих возможностей).

Ⅲ. Модель жизненного цикла руководства Херси и Бланшара. 
Утверждается, что при этом стиле руководства наиболее эффективный стиль всегда разный, в зависимости от зрелости исполнителей.

Ⅳ. Принятие решения руководителем Врума-Йеттона. 
            Эта модель имеет 5 стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решений:

• Вы сами решаете проблему и принимаете решение, используя имеющуюся у Вас на данный момент информацию;
• Вы получаете информацию от своих подчиненных, а потом сами решаете проблему;
• Вы излагаете проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается, выслушиваете их идеи и предложения, но не собирайте их вместе в одну группу. Решение принимаете Вы сами;
• Вы излагаете проблему группе подчиненных, и весь коллектив выслушивает все идеи и предложения. Затем Вы принимаете решение, которое может отражать или не отражать влияние Ваших подчиненных;
• Вы излагаете проблему подчиненным и все вместе находите и оцениваете альтернативы,   пытаетесь достичь согласия касательно выбора альтернативы.

            Врум и Йеттон разработали 7 критериев, по которым оценивается ситуация “подчиненные- руководитель”.
Каждый критерий превращается в вопрос, который руководитель задает себе при оценке ситуации. Критерии:

• значение качества решения;
• наличие достаточной информации или опыта у руководителя для принятия решения;
• степень структурирования проблемы;
• значение согласия подчиненных с целями организации и их причастности для эффективного выполнения решения;
• определенная на основании прошлого опыта вероятность, что автократическое решение руководителя получит поддержку у подчиненных.
• степень мотивации подчиненных достигнуть целей организации, если они выполнят задачи, сформулированные при изложении проблемы;
• степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы.

Вывод

Проблема лидерства приобретает приоритетное значение в изучении и освоении менеджмента. Такое повышенное внимание к этой проблеме определяется возрастанием роли человеческого фактора в управлении, усложнением управления и усилением его зависимости от факторов и ценностей человека.

Лидер во многом определяет успех организации, динамику развития фирмы. От него зависят мотивация работников, их отношение к труду, взаимоотношения и многое другое. Таким образом, эта область менеджмента имеет огромное значение в управлении и, на мой взгляд, обязательна и полезна для изучения.

Глава 2. Влияние

2.1. Понятие влияния

Влияние – процесс в социальной психологии, во время которого происходит изменение поведения, чувств, эмоций или мнения индивида вследствие того, что совершают в его отношении другие люди, в том числе в результате целенаправленного воздействия и манипулирования. Социальное влияние может принимать разные формы и может быть принято в рамках общественного договора, может иметь форму давления, быть поводом и результатом послушания, руководящего воздействия, убеждения, а также результатом маркетинга.

Влияние — это способность принудить команду или одного конкретного человека сделать какую-либо вещь, т.е. осуществить какую- либо услугу без использования властных полномочий. В основном на элементы, которые больше всего подвергаются влиянию, не распространяется власть основных лиц, которые принимают решения. По отношению к управляемой системе образуется такая среда, которая состоит из ближайшего окружения: акционеры, государственные чиновники и владельцы, которые непосредственно регулируют данный вид деятельности, а также инвесторы, поставщики и клиенты. В настоящее время управление хозяйствующим субъектом все больше сводится к среде ближайшего окружения или лидерству. Именно поэтому лидерство чаще всего определяют, как способность управлять теми, над кем нет возможности осуществлять власть.

Основных успехов в реализации данного влияния добились служители культа. Объединяясь в разные конфессии, они держат под влиянием большую массу людей, которые зависят от них. Тем самым служители культа влияют на развитие мировой цивилизации. Когда люди под воздействием самовнушения или авторитета предпринимают необходимые для нас действия, то мы влияем на них. Когда менеджер признает и использует чьи-то решения, то он тоже находится под влиянием данных людей. Результатом влияния на электорат рекламных кампаний и выборных штабов является основная часть демократически выбранных местных и государственных чиновников.