Файл: Роль мотивации в поведении организации.pdf

Ожидания в отношении трудозатрат- результатов - это соотношение между трудозатратами и его итогами. Безусловно, не всегда люди могут рассчитывать на то, что их усилия приведут к желаемым результатам, но если человек чувствует отсутствие прямой взаимосвязи трудозатрат и результата, то именно опираясь на теорию ожидания, его мотивация со временем будет слабее, Отсутствие взаимосвязи может произойти из-за разнообразных причин (например, из-за плохой подготовки сотрудника).

Ожидания в отношении результатов - вознаграждений - ни что иное, как ожидания чёткого поощрения достигнутых результатов. В этом случае также, если человек не ощущает взаимосвязи результата и желаемого поощрения, трудовая мотивация ослабевает. Аналогично, если человек изначально уверен, что результаты труда будут точно вознаграждены, но при разумной затрате усилий ему этих результатов не достичь, то мотивация и в этом случае будет слабой.

Ожидания в отношении вознаграждения - удовлетворенности, это предполагаемая степень удовлетворения после получения определенного поощрения за трудозатраты. Однако, конкретное вознаграждение может и не иметь для человека ценности, так как у всех людей потребности и ожидания в отношении вознаграждения различны.

2. Теория справедливости объясняет нам, как именно человек распределяет свои трудозатраты и направляет усилие на достижение поставленного результата. Согласно данной теории, люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость (например - человек считает, что его коллега получил за такую же работу повышенное вознаграждение), то возникает психологический дискомфорт. В результате необходимо мотивировать сотрудника и исправить дисбаланс - либо изменив уровень трудозатрат сотрудника, либо уровень вознаграждения. Следовательно, сотрудники, которым «недоплачивают» по сравнению с другими, будут либо менее интенсивно работать, либо стремиться каким-либо образом повысить вознаграждение, а те сотрудники, которым «переплачивают» - будут стараться на прежнем уровне сохранить интенсивность трудозатрат или даже увеличить их. Исследования и опросы наглядно показывают, что когда сотруднику «недоплачивают» - он работает менее интенсивно, а когда «переплачивают» - он склонен к изменению своего поведения и усилий в целом.

3. Модель Портера-Лоулера. В результате совместной работы Лаймана Портера и Эдварда Лоулера мы знакомимся с комплексной процессуальной теорией мотивации, которая включает в себя и элементы теории ожидания, и элементы теории справедливости. В их модели, продемонстрированной на рисунке 2, обозначены пять аспектов: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения.

Рисунок 2. Модель Портера-Лоулера

Согласно модели Портера-Лоулера, результаты трудозатрат состоят в прямой взаимосвязи с приложенными человеком усилиями, его характерными особенностями, а также понимания им своей роли в данном процессе. Степень затраченных усилий определяется ценностью поощрения и уровнем уверенности в том, что выбранная степень усилий реально повлечет за собой ожидаемый уровень поощрения. Также в теории Портера-Лоулера прослеживается взаимоотношение поощрения и результатов, иными словами - человек удовлетворяет свои ожидания и потребности с помощью определенного поощрения за достигнутые результаты.

Для лучшего понимания объяснения механизма мотивации в исследованиях Портера и Лоулера, последовательно разберём представленную ими модель. Результат, которого смог достичь сотрудник, напрямую зависит от трёх факторов - трудозатрат, способностей сотрудника в совокупности с его характерными особенностями, осознания человеком своей чёткой роли в данном процессе. Уровень трудозатрат зависит от уровня поощрения и от того, насколько прочную связь чувствует сотрудник между трудозатратами и возможным поощрением. Достижение необходимых и ожидаемых результатов влечёт за собой «внутренние» поощрения - например, чувство самоуважения, и «внешние» поощрения - например, продвижение по карьерной лестнице.

Пунктирной линией между результатом трудозатрат и внешним поощрением на схеме обозначена возможность взаимосвязи между достигнутыми результатами сотрудника и его поощрениями за эти результаты. Это объясняется тем, что такого рода поощрения отражают саму реальную возможность вознаграждения, определяемого работодателем за данные результаты для какого-либо сотрудника и компании в общем. Пунктирная линия между результатами трудозатрат и поощрением, воспринимаемым как объективное и в адекватной степени справедливое, используется для демонстрации соответствия теории справедливости - оценку уровня справедливости поощрения, получаемого за результат. Удовлетворение - это результат внешних и внутренних поощрений с учетом степени их справедливости. Такая оценка будет влиять на восприятие сотрудником и будущих ситуаций.

1.2. Методология и практика построения систем мотивации к трудовой деятельности персонала в организации

Во многих источниках сейчас возможно найти необходимую информацию о методах построения систем мотивации к трудовой деятельности персонала и их применения на практике. Но несмотря на это, сейчас руководители всё больше и больше стараются создать и внедрить свои собственные модели оценки и мотивации, опираясь на конкретную организацию и условия её деятельности.

Трудовая мотивация – один из элементов общей системы работы с персоналом, неразрывно связанных с другими элементами данной системы. Такого рода подход предполагает наличие человеческого фактора, как одного из определяющих успех компании в условиях конкурентности современного рынка. В связи с этим компании более тщательно, чем раньше, планируют состав кадров, качественно подготавливают работников к их профессиональной деятельности, создают оценочные критерии и рабочих мест, и результатов труда сотрудников, внедряют различные программы тренингов и развиваются в других направлениях, связанных с работой с персоналом.

В настоящее время существует как минимум 6 основных способов поощрения за результаты труда (успешно использующихся в нашей современной действительности):

1) Материальное поощрение (денежные выплаты) – их роль наиболее эффективна в том случае, когда организация поощряет работников за определённые результаты труда, а не просто за отработанные часы.

2) Одобрение «извне» - такой же немаловажный метод, так как каждый человек всегда прямым образом реагирует на чувство положительной оценки их труда, на чувство собственной значимости и уважения со стороны. Ведь достаточно похвалить человека за что-то – и такой результат с большей вероятностью повторится снова.

3) Свободное время (если работа выполнена раньше отведённого срока) – оно в свою очередь способно удержать работника от привычки «прожигать время зря», позволит ему больше тратить времени на свою семью и близких, если он понимает, что способен справится с работой раньше, чем наступит «дедлайн». Однако, тут есть и обратная сторона – у руководства может возникнуть делание увеличить объём работы.

4) Наличие взаимосвязи «работодатель-сотрудник» и взаимопонимания. Этот способ более эффективен к сотруднику-профессионалу, для которого «внутреннее» вознаграждение более значимо. Такой подход предполагает неформальный контакт руководителя с сотрудником, интереса к тому, чем он живёт и что его волнует.

5) Карьерный рост. Этот метод, безусловно, требует материальных затрат со стороны работодателя, но именно он даёт возможность сотруднику получить определённого рода «власть», а её некоторые люди ценят больше, чем деньги.

6) Самостоятельность – этот метод подходит в тех случаях, когда сотрудник хочет стать профессионалом своего дела, но чувствует над собой контроль или же предполагает, что другую работу он выполнял бы лучшим результатом. В таком случае необходимо на начальном этапе понять такого сотрудника и дать ему возможность работать эффективнее, но без контроля со стороны руководства.

При создании системы мотивации к трудовой деятельности необходимо исходить из разработанных принципов теории управлении:

1. Комплексность – учитывать все факторы – технические, правовые, материальные и проч.
2. Системность – выявлять и устранять противоречия между имеющимися факторами, соблюдать их взаимосвязь. Когда соблюдается этот принцип, система мотивации более сбалансирована за счёт именно взаимосвязи этих элементов и только тогда она способна эффективно работать.
3. Регламентация – внедрение инструкций, норм и контроль их выполнения. Тут немаловажно суметь разграничить те сфере деятельности сотрудников, которые должны регламентироваться этими нормами от тех, в которых сотрудник может быть свободен.
4. Специализация – чёткое и рациональное закрепление определённых функций за конкретными сотрудниками.

5) Стабильность – наличие выполняемых задач, сложившийся коллектив, стабильная зарплата.

6) Творческий подход – предоставление работнику возможности проявлять инициативу, создавать свои варианты решения задач, искать другие варианты достижения результата.

Управление трудовой мотивацией захватывает систему из чётко последовательно выполняемых этапов:

1. Выбор оптимальной формы оплаты труда сотрудника

2. Создание в организации тарифной системы оплаты труда (если в компании заняты работники разной квалификации и уровни сложности выполнения работ между ними различаются)

3. Внедрение системы дополнительной мотивации (представленных на рисунке 3) – подарки, моральное вознаграждение, дополнительные отгулы и проч.

Рисунок 3 Дополнительные методы мотивации

В совокупности с этими методами активно используются разного рода льготы – обучение, оплата проезда, обедов, жилья, страхование и проч.

По мнению российских и зарубежных специалистов, трудовую мотивацию необходимо корректировать и «подводить» под каждого работника индивидуально. Выделяют следующие методы:

Методы мотивации трудовой деятельности

Организационно-производственные методы

Материальное стимулирование

Социально-психологические методы

Улучшение условий труда

Обогащение труда

Производственная ротация

Гибкие графики работы

Материальное стимулирование

Зависимость основной з/п от результатов труда

Система премирования

Участие в прибыли предприятия

Социально-психологические методы

Не денежное стимулирование

Психологически-познавательный климат

Осуществление социальных программ

Поощрение роста качества рабочей силы

Совершение системы повышения квалификационного уровня

Создание системы должностного роста

Участие в правлении

Различные формы соуправления

Организация кружков качества и т.д.

Рисунок 4. Методы мотивации к трудовой деятельности

После определения преобладающего типа сотрудников уже можно создать рекомендации оптимальных условий в соотношении условия=максимальная отдача. Если выработанные рекомендации будут противоречить с ожиданием от поведения сотрудников, в этом случае необходимо либо менять рекомендации («подгонять» индивидуально), либо менять работников.

Правильно построенная система мотивации к трудовой деятельности способна сгладить все противоречия в сфере взаимодействия сотрудниками. Ведь попытки как-то мотивировать работника, для которого в приоритете стабильность, размеренность и покой, предоставленным шансом решать сложные задачи в авральном режиме, это также бесполезно, как активному и амбициозному сотруднику предлагать премию за выслугу лет. Зная поведение каждого, грамотный руководитель сможет заранее в правильном направлении расставить акценты не только в сфере мотивации к трудовой деятельности, но и касающиеся других сфер организации, в которых происходят изменения.

Максимальная удовлетворенность своей сферой деятельности - это оптимальный результат взаимосвязи мотивирующих (рост, достижения, признание, полномочия) и поддерживающих (деньги, безопасность, условия, надежность) аспектов. Если отсутствуют обе группы перечисленных аспектов – работать становится очень сложно. Если имеются только поддерживающие аспекты – неудовлетворенность присутствует, но она минимальна. Если только мотивирующие аспекты – работник, скорее всего, любит свою работу, но не всегда «может себе её позволить».