Файл: Роль мотивации в поведении организации.pdf

% НВ= (НВ2 – НВ1) / НВ1* 100

где % НВ - прирост процента выполнения норм выработки сотрудниками;

НВ1, НВ2 - выполнение норм выработки до и после обучения, %.

НВ1 = 60%,

НВ2 = 20%

Опираясь на то, что в 2017 году производительность труда составляла 101,22 тысяч рублей, прирост производительности труда одного сотрудника составит:

 ПрТр 1 месяц = 101,22* 60% = 60,73 тыс. руб.

ПрТр 2 месяца = 101,22* 20% =20,24 тыс. руб.

ПрТр =60,73 * 4 * 12 + 20,24 * 3 * 12 = 3643,68 тыс. руб. в год

После прохождения обучения 7 сотрудников закрепили сильный уровень компетенции, их производительность труда должна увеличиться на 20%:

ПрТр1 = 101,22*20% =20,24 тыс. руб.

ПрТр = 20,24* 7 * 12 = 1700,16 тыс. руб. в год

2 человека закрепили лидерский уровень компетенции, их производительность труда должна быть увеличена на 80%.

ПрТр2 мес = 101,22*80% =80,98 тыс. руб.

ПрТр= 80,98* 2 * 12 = 1943,52 тыс. руб. в год

Совокупный прирост производительности труда составит:

ПрТр= 3643,68 + 1700,16 +1943,52 =7 287,36 тыс. руб. в год

При увеличении выручки будем опираться на то, что кроме прироста производительности труда 5 новых сотрудников смогут выполнить предоставленный объём работы на уровне 2017 года.

 Выр = 7 287,36 + 101,22* 5 * 12 = 13 360,56 тыс. руб. в год

Однако, реализация данного проекта должна происходить совместно с повышением эффективности функционирования системы материального стимулирования.

3.2. Повышение эффективности функционирования системы материального стимулирования

Организации, для которых важно стабильное развитие и совершенствование навыков своих сотрудников, используют такую форму выплат, как премии, которые могут назначаться согласно результатам проведённой аттестации. В таблице на рисунке 13 показан один из вариантов матрицы выплат, взаимосвязанной со средним баллом, полученным на аттестации, с процентом выплаты премиальной части. Средний балл определяется по шкале от 0 до 3.

Рисунок 13. Матрица выплат

С целью уменьшения кадровой текучки и стабилизации трудового штаба используются премиальные выплаты за выслугу лет. В таблице на рисунке 14 показано, что такие выплаты должны формироваться, исходя из того, что в первые годы работы сотрудник увеличивает процент надбавки

Рисунок 14. Премия за выслугу лет

В первые годы своей деятельности работник способен принести организации максимум пользы и идей, он стремится развиваться. Сотрудник, проработавши менее 3-4 лет на одном рабочем месте, еще не обзавёлся плотной неформальной связью с коллегами и способен легко поменять место работы с случае получения более вакантного места. По истечению 5 и более лет работник уже не так склонен к изменению места работы, его профессиональные навыки оптимально подстроились под конкретную должность в конкретной компании, он посвятил много времени развитию, поэтому по истечению 5 лет премия за выслугу лет немного снижает темп роста, но достигает внушительного размера.

Возвращаясь к тому, что основная задача системы мотивации к трудовой деятельности – стимулирование и повышение производительности труда, составим диаграмму уровней прироста дополнительной производительности (рисунок 15)

Рисунок 15 - Уровни прироста дополнительной производительности труда.

В случае, если имеющаяся производительность ниже уровня «А», то для организации такие показатели не имеют экономического смысла и схема вознаграждений приобретает вид «обычного» процента от продаж.

Стратегический план повышения эффективности деятельности и развития организации на год ставит чёткую цель: 100% мастеров и рабочих должны работать с такой производительностью, чтобы она превышала уровень «А». При движении производительности от уровня «А» до «Б», к проценту от продаж можно применить поправочный коэффициент 1.1-1.12. При этом, условия распределения чистой прибыли с продаж незначительно изменятся в сторону увеличения вложений в фонд премирования сотрудников. При росте производительности до уровня «В», к проценту от продаж можно уже применить поправочный коэффициент 1.12-1.15. При этом также меняются в сторону увеличения фонда премирования условия распределения выручки. Достижение роста производительности уровня «Г» условно можно назвать «идеалом», он добавляет к проценту от продаж поправочный коэффициент 1.15-1.18. Цель руководителей организации внести в корпоративную культуру веру в объективную возможность достижения такого уровня для каждого сотрудника.

Рассмотренные уровни – эффективно действенный механизм регулирования материального стимулирования коллектива в экономических интересах компании. Если к этому также добавить расширенный социальный пакет и моральной стимулирование, то можно говорить об эффективной корпоративной культуре организации. При реализации на практике данной структуры оплаты труда для менеджера будет определена следующая формула:

(Зарплата менеджера) ЗПМ. = (БО. + Н1*ПК + ПП+ПВЛ) *К

где БО. – базовая ставка оклада,

Н1 - процент с продаж (5%)

ПК - поправочный коэффициент

ПП. - премия за профессионализм;

ПВЛ - доплата за выслугу лет

К - районный коэффициент (25%) – прибавляется ко всем начислениям

Обновлённая схема оплаты труда специалиста будет определена формулой:

(Зарплата специалиста) ЗПС = (БО. + НОР* ПК + ПП. + ПВЛ) *К

где БО – базовая ставка оклада,

НОР - надбавка за объем работ (3% от выручки за перевыполнение плана).

ПК - поправочный коэффициент

ПП. - премия за профессионализм;

ПВЛ. - доплата за выслугу лет

К - районный коэффициент (25%) - прибавляется ко всем начислениям

На рисунке 16 представлен организационный план по внедрению такой видоизменённой системы оплаты труда.

Установленные сроки выполнения – в днях и в общем не должны превышать 1 месяца, при этом представленные мероприятия могут проводиться одновременно разными отделами и специалистами, поэтому сроки выполнения могут составлять и 20 дней.

Рисунок 16. План по внедрению видоизменённой системы оплаты труда

Проведём расчет изменения экономических показателей посредством увеличения уровня профессионализма сотрудников (в данном случае – рабочих и мастеров). Проектная выручка составляет 20 тысяч рублей. Базовый фонд оплаты труда увеличится за счет приёма 3-х менеджеров и 2-х специалистов.

Если, базовый оклад менеджера =30 тыс. руб. в месяц, а базовый клад специалиста =40 тыс. руб. в месяц, то

ФОТ баз. 2019 =3 923,4 + (30*3*12) + (40*2*12) = 8363,4

ФОТ баз. 2019 = 8363,4 тыс. руб.

Расходы на приобретение продукции (Расх.Пр.Прод.) усреднённо составляют 30% от выручки.

Расх.Пр.Прод. 2018 = 5 824,04* 1,5 =8736,06 тыс. руб.

Прочие расходы увеличатся в следствии затрат на повышение квалификации и подбор 5 работников (13 тысяч рублей на человека)

Прочие расходы = 1 865,45 + 100 + 13*5 = 2030,45тыс. руб.

Рассчитаем переменный фонд оплаты труда (ПФОТ) для менеджеров и специалистов, ориентируясь на положительный прогноз:

ПФОТ менеджера 2019 = ((115,29*0,05)*1,10+30*0,08+30*0,03) *1,25=12,05 тыс. руб. в месяц

ПФОТ специалиста 2019 = ((178,2*0,05) *1,15 + 40*0,12+40*0,03) *1,25 =20,31 тыс. руб. в месяц

При условии, что мы рассматриваем изменение показателей за счет двух групп, то у 8 сотрудников переменный ФОТ возьмём как средний показатель за 2017 год.

В таблице на рисунке 17 отображены экономические показатели базового и проектного вариантов.

Увеличение уровня производительности труда составит 24,1 тысячу рублей ежемесячно (24,6%), заработная плата увеличится на 2,54 тысячи рублей в месяц (11%). Чистая прибыль будет составлять 10670,67 тысячи рублей

Рисунок 17 - Экономические показатели АО «Изолюкс»

3.3. Повышение эффективности деятельности организации как результат оптимизации системы мотивации к трудовой деятельности персонала

В 2018 году в АО «Изолюкс» проводилась целенаправленное решение задач в области работы с персоналом, главными из которых выделялись:

• Оптимизация системы стимулирования производительности труда;
• Внедрение социального пакета для сотрудников;
• Улучшение условий труда;
• Выявление потребности в дополнительном обучении и обеспечение эффективной подготовки специалистов в соответствии со структурой и объёмами работы;
• Оптимизация состава сотрудников в соответствии с определённой концепцией развития организации;
• Практическое применение системы ротации руководящих должностей;
• Создание оптимальных условий для формирования кадрового резерва и карьерного роста.

На протяжении всего года организация проводила целенаправленную работу в области социальной защиты персонала. В конце года был введён пакет, включающий в себя дополнительную добровольную медицинскую страховку, дополнительное пенсионное обеспечение, организацию культурно-оздоровительных мероприятий, профессиональной переподготовки, морального и материального стимулирования.

Для повышения квалификации сотрудников активно проводилось их обучение на семинарах и в институтах повышения квалификации. По итогам года обучение прошли 318 человек, из них 50 – управляющих и руководящих должностей. Также в отчетном году более 150 студентов прошли различные виды практики в АО «Изолюкс» , а по настоящее время организация сотрудничает с 5 базовыми кафедрами ряда высших учебных заведений.

В соответствии с решением организации «О дополнительных мерах по закреплению молодых специалистов с высшим образованием, занятых разработкой новой техники и технологий, их внедрением в производство» было разработано и в августе 2018 года утверждено «Положение о стипендиях молодым специалистам компании». Согласно этому Положению 20 отличившимся молодым специалистам организации была назначена стипендия компании, которая будет выплачиваться в течение 2019 года.

Опираясь на данные факты, можно сделать вывод, что система мотивации к трудовой деятельности в организации чётко определяет свои задачи, внедряет дополнительные меры стимулирования согласно достигаемым результатам, однозначно определяет оптимальную систему оценки, периодичность и сроки выплат дополнительного вознаграждения.

Ожидать от сотрудников повышения эффективности и качества их трудовой деятельности можно только в случае гласности мер стимулирования, так как каждому работнику необходимо понимать, что его труд оплачивается объективно.

Говоря о системе стимулирования сотрудников, основными и самыми необходимыми условиями являются:

• Взаимосвязь заработной платы с ответственностью, значимостью, объемом и сложностью выполнения работы
• Конкретное формулирование обязанностей сотрудника
• Одинаковая оплата труда сотрудников с одинаковой сложностью выполнения работ в различных отделах (относится к базовому окладу, при этом не учитываются выплаты за личные достижения)
• «Прозрачность» действия системы стимулирования, положений об основных и дополнительных выплатах
• Исключение субъективности в оценке сотрудников
• Возможность роста заработной платы в зависимости от темпов роста личных результатов и достижений сотрудника

Таким образом, при создании оптимальной системы мотивации к трудовой деятельности и стимулирования персонала, необходимо брать в расчёт весь комплекс вопросов и задач, включая и государственное регулирование размера оплаты труда.

Заключение

Трудовая мотивация понимается как процесс активизации мотивов (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для побуждения сотрудников к эффективной деятельности. Теоретический и практический анализ проблемы совершенствования системы мотивации к трудовой деятельности в организации показал, что процесс потери интереса сотрудника к его деятельности, приводит к таким результатам, как низкая производительность труда и общей эффективности организации, текучесть кадров, отсутствие инициативы работников, повышенная конфликтность в коллективе и т.п.

Процесс мотивации к трудовой деятельности можно разложить на некоторые этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.