Файл: Корпоративная культура в организации (Эфес).pdf

В основу построения корпоративной культуры положены два важных принципа: с одной стороны, принцип выработки общих ценностей и норм, с другой — принцип учета особенностей региональных предприятий. Результатом этой работы стала разработка документов, способствующих эффективному распространению и закреплению идеологии компании, разъясняющих корпоративные ценности и нормы поведения. Одним из таких документов является Кодекс корпоративной этики.

Кодекс корпоративной этики имеет следующую структуру:

• философия компании «Эфес»;
• стандарты поведения в компании «Эфес»;
• взаимоотношения компании с заинтересованными сторонами;
• приложение к кодексу корпоративной этики (служебный этикет и правила делового общения);
• приложение к кодексу корпоративной этики (полезная информация).

Кодекс составлен достаточно лаконично, иллюстрирован, юмористичен и в целом вызывает позитивное отношение.

В 2007 году с целью представления интересов трудового коллектива в социальном партнерстве был создан Совет трудового коллектива, избранный конференцией трудового коллектива как представительный орган работников.

Совет Трудового Коллектива — орган, представляющий интересы всех сотрудников и дающий им возможность участвовать в управлении социальной политикой компании. По инициативе Совета и при участии представителей первичных профсоюзных организаций в июле 2008 года был подписан коллективный договор, регулирующий социально-трудовые отношения на предприятии, устанавливающий взаимные обязательства между работниками и администрацией, расширяющий гарантии для сотрудников. Основные положения коллективного договора касаются оплаты труда, трудовых отношений, рабочего времени и времени отдыха, условий и охраны труда.

Помимо этого на «Эфес» действует «Политика по персоналу и правам человека», разработанная в соответствии с положениями принципов Корпоративной социальной ответственности.

В компании «Эфес» особое внимание уделяется внутренним коммуникациям. С помощью отдельных инструментов, которые как раз и формируют систему внутренних коммуникаций, важная или просто интересная информация о компании, брендах, людях, достижениях, проектах оперативно доносится до всех сотрудников во всех уголках России.

Компанией Эфес используются различные инструменты внутренних коммуникаций (рис. 6).

Рис. 6. Инструменты внутренних коммуникаций, используемые ЗАО «Эфес»

В компании «Эфес» функционирует единая система рассылок (в базе данных Lotus Notes). Это самый оперативный способ информирования - все сотрудники «Эфес», имеющие компьютеры, могут быстро получить самую важную информацию:

• • обращения топ-менеджеров;
  • приглашения на различные мероприятия;
  • важные сообщения, касающиеся всех сотрудников Компании;
  • документы и инструкции общего пользования;
  • региональные объявления;
  • объявления о вакансиях и ключевых назначениях;
  • предупреждения об остановке работы информационных систем;
  • анонсы конкурсов, акций и розыгрышей и так далее.

Чтобы новости как можно быстрее доходили до сотрудников также используются объявления и дайджесты на информационных стендах.

На общекорпоративных стендах размещаются:

• • миссия, цели и принципы Компании;
  • обращения топ-менеджеров;
  • объявления о ключевых назначениях и вакансиях;
  • объявления, касающиеся конкретного филиала;
  • дайджесты новостей Компании;
  • анонсы внутрикорпоративных конкурсов, акций, розыгрышей и прочее.

Достаточно инновационной представляется ежедневно обновляемая лента новостей портала «Диалог». Количество сотрудников, имеющих доступ к порталу, составляет примерно 50% от общего количества работников.

На портале проводятся опросы, есть возможность оставить свою просьбу, жалобу, сотрудники различных регионов имеют возможность общения – что формирует единый корпоративный дух, несмотря на территориальную разобщенность.

В 2016 года в портале «Диалог» появилась возможность для работника получать расчетный листок — сведения о зарплате за любой период работы в компании. Для сохранности конфиденциальной информации система запрашивает номер телефона, на который придет смс-сообщение о коде активации. Самостоятельный доступ работника к персональной рабочей информации в личном кабинете позволит уменьшить число обращений в отделы по работе с персоналом и повысить качество и сроки выполнения таких запросов.

Корпоративный журнал «Мой Эфес» выпускается ежемесячно, региональные приложения – ежеквартально.

Распространение журнала осуществляется следующим образом:

• • лотки на информационных стендах;
• через ответственных лиц в региональных офисах продаж;
• электронная версия на интранет-портале «Диалог».

С целью оценки эффективности различных каналов внутренних коммуникаций проведен опрос сотрудников компании «Эфес».

Для удобства и скорости проведения опроса, респондент должен был выделить (обвести, подчеркнуть) ответ, который отражает его практику использования каналов (приложение 2).

В опросе приняли участие 250 человек сотрудников компании. Принципиально важным было участие сотрудников из всех структурных подразделений компании.

Результаты представлены на графике (рис. 7).

Рис. 7. Распределение ответов

Итак, мы видим, что наиболее эффективным каналом является газета, 61% от всех опрошенных достаточно часто пользуется данным источником информации. На мой взгляд, это связано с тем, что многие рабочие промышленных цехов не имеют постоянного доступа к интернет -ресурсам, к внутренним сетям, поэтому с интересом отслеживают информацию в журнале и на информационных стендах. Достаточно низкий рейтинг у корпоративного портала «Диалог», только 14% опрошенных часто используют данный канал коммуникации.

Однако именно инновационные направления развития внутренних коммуникаций активно продвигаются руководителями компании, что на мой взгляд не соответствует в полном объеме кадровому составу, в котором преобладают сотрудники производственных подразделений, работающих в цехах.

Одна из стратегических целей компании в сфере управления персоналом — создание комплексной системы развития, в рамках которой сотрудники имеют возможность постоянно развиваться и активно используют для этого разнообразные методы.

С ноября 2016 года реализуется новая программа – «Ступени к успеху».

Ее участники — все руководители групп торговых представителей в разных регионах России. Участие в данной программе позволяет сделать карьерный рост более прозрачным.

Программа «Ступени» заключается в адресном подходе к развитию руководителей групп торговых представителей. В рамках программы в должность РГТП внедряются три ступени: первая ступень присваивается всем РГТП по умолчанию; вторая — «Профессионал» и третья — «Лидер» (рис. 9).

Изначально для каждого эффективного руководителя группы торговых представителей индивидуально разрабатывается план развития, где обозначены знания и компетенции, необходимые для следующей ступени карьерного роста. В этом плане также прописаны конкретные мероприятия, в которых сотрудник может эти компетенции и знания развить. Также существует ряд критериев перехода на новый уровень РГТП: стаж, высокие результаты согласно системе управления результативностью (СУР), мотивация и лидерские качества.

Рис. 8. Программа ступени

На филиалах работают спортивно-оздоровительные комплексы с современными тренажерными залами, саунами, бассейнами. Для сотрудников арендуются спортивные залы и футбольные поля, проводятся спартакиады.

Сотрудникам «Эфес» предоставляются социальные гарантии сверх установленных законодательством: добровольное медицинское страхование, страхование жизни, страхование от несчастного случая, компенсация на питание, материальная помощь в связи с бракосочетанием, рождением ребенка, юбилейной датой, выходом на пенсию, льготные путевки в детские оздоровительные лагеря и предоставление путевок на отдых в корпоративный досуговый центр «Эфес» и многое другое.

Однако социальная напряженность, как показывают результаты опроса сотрудников, проведенного в 2014 году, остается на достаточно высоком уровне.

Как показывает практика, индивидуальные трудовые конфликты возникают, прежде всего, в связи с такими обстоятельствами, как наложение дисциплинарного взыскания; определение границ рабочего и внерабочего времени; привлечение к сверхурочным работам, дежурствам; работа в выходные дни; отказ в предоставлении отпуска или сокращение его срока; задержка или невыплата заработной платы; увольнение работника без его согласия и так далее.

Таблица 4

Организационно-экономические причины конфликтов в коллективе

Выделите наиболее распространенные, с Вашей точки зрения, объективные причины конфликтов на Вашем предприятии^[7]

В этой связи большой интерес представляет самооценка участников опроса как субъектов конфликтной ситуации, 32,2% называют себя частыми участниками конфликта (табл. 5).

Таблица 5

Частота участия в организационном конфликте Как часто Вы являетесь участником организационного конфликта?

Стоит отметить, что при более подробном рассмотрении ситуации обращает на себя внимание тот факт, что основными оппонентами в конфликте сотрудники называют коллег по работе 34,2%, клиентов – 20,3% и своих непосредственных руководителей - 23,3% (табл. 6).

Таблица 6

Оппоненты в организационном конфликте Кто чаще всего является Вашим оппонентом в конфликте?

Итак, по результатам исследования, можно сделать вывод, что несмотря на предпринимаемые меры по урегулированию социальной напряженности в коллективе, уровень конфликтов в компании «Эфес» остается на высоком уровне.

ГЛАВА 3 Предложения, направленные на развитие корпоративной культуры предприятия

Развитие корпоративной культуры должно осуществляться с учетом выявленных «проблемных» аспектов деятельности предприятия.

С учетом проведенного исследования, в рамках основной гипотезы, сформулируем следующие три:

Гипотеза 1. Внедрение интенсив поездок сотрудников компании Эфес на заводы, расположение в других субъектах РФ, позволит повысить корпоративную сплоченность, снять социальную напряженность в коллективе, поднять корпоративный дух.

Экономическая целесообразность – рост продаж на 5% за счет активного внедрения положительного опыта других заводов.

Гипотеза 2. Формирование в рамках PR-отдела нового направления – управление конфликтной средой позволит снизить уровень конфликтов, направить их в позитивное русло, снизить текучесть персонала.

Экономическая целесообразность – снижение расходов на поск, найм, адаптацию, обучение персонала в размере 2000 тыс. руб. (при расчете 40 тыс. руб. на одного кандидата).

Гипотеза 3. Совершенствование мотивационной политики позволит увеличить производительность труда, повысить заинтересованность сотрудника в результатах работы, обеспечить прозрачность и понятность распределения премиального фонда.

Экономическая целесообразность – рост производительности труда на 15%.

Рассмотрим данные мероприятия более подробно. Итак, предложено внедрение интенсив поездок. Особенность интенсив-поездок – значительное внимание при формировании поездки уделяется формированию экстраординарного опыта, а также выделяет цели интенсив-поездок: формирование корпоративной морали, оптимизация внутрифирменного общения, улучшение связи между сотрудниками компании.