Файл: Корпоративная культура в организации (Эфес).pdf

1.2 Корпоративная культура как стратегический инструмент управления современной организации

Сегодня корпоративная культура – важная составляющая конкурентной борьбы, система ценностей компании, привычек, мнений и норм поведения сотрудников. Данное понятие включает как социально-психологический климат, так и факторы внутренней среды, влияющие на управление персоналом.

Во многих западных компаниях организационную культуру воспринимают как метод управления, призванный побуждать людей к производительному труду. При этом в качестве средств используют следующие:

Чтобы понять суть философии каждого предприятия, механизм ее формирования и изменения под влиянием внешней и внутренней среды, а также влияния корпоративной культуры на социальные и бизнес-процессы организации и их результаты, а также, чтобы разобраться в причинах многообразия организационных форм и проявлений российской философии бизнеса, необходимо определить состав и структуру этой философии, основополагающие нормы и правила, а также кадровые слои (субъекты) фирмы, которые ответственны за ее формирование и развитие.

При этом у каждого представителя социально-иерархической группы внутренней среды организации имеются свои инструменты воздействия и влияния на формирование корпоративной культуры, свое отношение, которое продиктовано определенными мотивами, жизненными интересами (таблица 1).

Коммуникации с внешней и внутренней средой обеспечивают реализацию всех основных функций управления: планирования, организации, руководства, координации, контроля и формирования культуры организации.

Организационные коммуникации, как со внешней средой, так и внутренние, не только способствуют передаче информации от одной стороны к другой, но и определяют эти отношения, стиль поведения участников.

Таблица 1

Характеристика социально-иерархических групп предприятия

Другими словами, коммуникации организации формируют систему социальных представлений членов организации, фиксирующуюся затем в организационных нормах, ценностях, убеждениях, ожиданиях, составляя уникальность той или иной корпоративной культуры. Особенности же корпоративной культуры и поведения персонала определяют степень эффективности функционирования организации^[4].

Корпоративная культура может быть декларирована или нет, но она является необходимым условием существования компании. Дело в том, что любая организация, вне зависимости от размеров и сферы деятельности, представляет собой социальную систему. Следовательно, носители корпоративной культуры – люди, работающие в компании. Именно в их сознании отражаются тот порядок вещей, те системы внутренних и внешний коммуникаций и образцы поведения, которые складываются в организации под влиянием как внутренней, так и внешней среды^[5].

Следует ли объединить отдельные виды деятельности в группы?

Должны ли решения приниматься централизованно руководством или децентрализовано (управляющими на местах)?

Должна ли организация иметь жесткое управление (с множеством правил и проверок)?

Целесообразно ли построение многоуровневой корпоративной структуры с узким интервалом управления или «плоской» структуры – с меньшим числом уровней управления, каждый из которых имеет широкую сферу контроля?

Централизованная функциональная структура эффективна при ограниченном ассортименте производимой продукции. По мере изменения масштаба производства, приобретения собственных источников сырья и (или) сетей распределения, сверхцентрализованные структуры управления перестают соответствовать новым условиям. Диверсифицированные компании вынуждены переходить к децентрализованной структуре управления с выделением самостоятельных хозяйственных подразделений.

Выбор той или иной корпоративной структуры зависит от целого ряда факторов, наиболее значимыми из которых являются^[6]:

Исследователи консалтинговой фирмы Артур Д. Литтл выделяют пять основных подходов, в которых в качестве главного признака отмечен управленческий стиль лидера и (или) команды менеджеров предприятия.

В зависимости от конкретной ситуации выбирается один из пяти типовых подходов. Для принятия окончательного решения о стратегии необходимо проведение анализа на ее соответствие существующей культуре. Для проверки совместимости ставятся следующие вопросы:

Из матрицы видно, что стратегию в запланированном виде, требующую многих затрат, реализовать нельзя. Он не подходит к культуре.

У большинства руководящего состава отсутствует опыт и способность для начала и осуществления стратегических процессов, связанных с изменениями, поэтому даже незначительные изменения связаны с неизмеримо большим риском, обусловленным культурой.

К сожалению, в России отношение к законам весьма пренебрежительное, и от руководства компании потребуется очень много усилий для внедрения правил.

Модель управления человеческими ресурсами, основанная на жестком контроле и на послушании, заведомо формирует низкий уровень приверженности работников к делу предприятия и, как правило, не дает высоких результатов. Люди чувствуют себя лишь инструментом для достижения хорошего результата. Рыночный успех определяется уровнем эффективности производительности, который в значительной степени зависит от участия работников в делах предприятия, от их приверженности и преданности общему делу. При выборе средств мотивирования огромное влияние оказывают ценностные ориентации руководителя, которые, в свою очередь, могут соответствовать или не соответствовать принятым ценностям в организации, то есть корпоративной культуре.

Таким образом, в результате изучения теоретических основ исследования корпоративной культуры предприятия, сделаем следующие выводы.

Корпоративная культура превратилась в ключевой инструмент управления персоналом в эпоху экономики знаний, когда человеческие ресурсы стали рассматриваться как основной ресурс организации. Чтобы компании сферы услуг могли достичь успеха, необходимы не только высокая производительность сотрудников и высокое качество услуг, но и лояльность потребителей.

ГЛАВА 2. Организационно-экономическая характеристика пивоваренной компании Эфес

2.1. Краткая характеристика предприятия

Полное наименование – закрытое акционерное общество «Эфес» (далее по тексту – ЗАО «Эфес», Компания). Организационно-правовая форма – закрытое акционерное общество, форма собственности - частная.

Efes Rus – пивоваренная компания, входящая в четверку крупнейших игроков на российском рынке, подразделение международной пивоваренной компании EFES Beer Group . На сегодняшний день в активах Efes Rus шесть пивоваренных заводов - в Калуге, Уфе, Казани, Новосибирске, Ульяновске и Владивостоке и 4 солодовенных комплекса.

EFES Beer Group была основана в Турции в 1969 году, и в настоящее время занимает 5 место среди пивоваренных компаний Европы и 14 место в мире. Пивоваренные предприятия компании действуют сегодня  в Турции, России, Казахстане, Молдове, Грузии и Украине. В Белоруссии и Азербайджане EFES Beer Group представлена подразделениями. Пиво и другая продукция, которая выпускается на этих предприятиях, поставляется в более чем 65 стран по всему миру.

В каждой стране, где находятся предприятия EFES, компания производит как международные бренды, так и локальные продуктовые марки, которые становятся лидерами местных рынков.

В России компания EFES работает с 1999 года.

Центральный офис компания EFES находится в Москве по адресу ул. Малая Дмитровка, 20.

Один из основополагающих принципов развития компании – это инновационность. Это относится как к развитию портфеля брендов – внедрение принципиально новых для рынка России продуктов и видов упаковки, так и к применяемым производственным технологиям, логистике, продажам.

Цели и стратегии компании «Эфес»:

• вывести бренд «Эфес» на лидирующие позиции в мире;
• увеличивать долю на пивном рынке России при сохранении высокой прибыльности и высокого качества продукции.

На основании данных бухгалтерской отчетности составлена аналитическая таблица, позволяющая проследить изменение основных показателей, характеризующих деятельность предприятии за период 2015-2016гг. (табл. 1).

Данные табл. 1 свидетельствуют о росте объема продаж и валовой прибыли, при этом увеличение коммерческих расходов, снижение сальдо по прочим доходам и расходам привели к сокращению чистой прибыли, что оказало негативное влияние на показатели рентабельности. При этом важно отметить, что предприятие остается прибыльным и имеет достаточно высокие показатели рентабельности, несмотря на снижение их уровня в 2016 году.

Таблица 1

Основные финансовые показатели деятельности компании

Ситуационный анализ направлен на обобщение внешних и внутренних факторов деятельности организации, выявление и анализ сильных и слабых сторон организации во взаимосвязи с рыночной средой.

Информационными источниками ситуационного анализа выступали: учредительные документы организации, бухгалтерская отчетность, данные об объемах производства и продаж в разрезе ассортиментных групп за 2015-2016гг., планы, программы, отчеты и иные документы, предоставленные руководителями структурных подразделений компании. При анализе также использованы информационные источники сети Интернет, документы информационно-правовой базы «Консультант плюс», маркетинговые исследования рынка пивоваренных компаний. Данные источники информации можем отнести к вторичным.

Первичными источниками информации выступают результаты:

- опроса сотрудников PR-отдела по вопросу значимости критериев оценки конкурентоспособности пивоваренной компании;

- опроса сотрудников о частоте использования различных каналов внутренних коммуникаций;

- анкетирования сотрудников компании по вопросу социальной напряженности и конфликтности в коллективе.

Таким образом, для исследования использовались такие методы, как включенное наблюдение; интервью с сотрудниками компании, опрос, изучение внутренней документации, анализ СМИ и сети Интернет.

Используемые методики: SWOT-анализ, модель пяти сил Майкла Портера, анализ основного конкурента и предприятия.

Осуществляя бизнес-деятельность, компании по необходимости выстраивают взаимодействие в шести крупных аудиториях (рис. 2).

Рис. 1. Коммуникации ЗАО «Эфес»

Считается, что каждая из этих аудиторий самостоятельна, имеет свои интересы и информационные запросы, хотя есть круг вопросов, которые интересны всем, например вопросы доверия.

Анализ начнем с рассмотрения внешних факторов. С целью формирования стратегии дальнейшего развития деятельности предприятия на рынке, все внешние факторы можно разбить на три группы (рис. 2).

Рис. 2. Внешние факторы деятельности организации

Мною обобщена информация (вторичные источники), размещенная на сайтах Интернет, в отчетности организации для публичного опубликования (отчетность эмитента), материалы Союза пивоваров России, а также проведен самостоятельный анализ федеральных законов, Указов Президента РФ, Постановлений Правительства, регулирующих рынок алкогольной продукции, организацию профилактической работы, направленную на формирование здорового образа жизни.