Файл: Корпоративная культура в организации (Эфес).pdf

В рамках корпоративных интенсив поездок предложено распределение времени следующим образом: 30% - посещение заводов, знакомство с особенностями организации производства, сбыта продукции. Ознакомление с проводимыми крупными PR-компаниями, акциями. Регламент и содержание таких посещений и встреч определяется с учетом направляемых сотрудников компании, занимаемых ими должностей.

Цель – формирование единой сплоченной команды сотрудников компании Эфес, устранение территориальной разобщенности.

В рамках данной цели определены следующие задачи:

• разработка программы «Интенсив-туризм»;
• согласование бюджета программы;
• анализ рынка размещения (с учетом территориальной близости к заводу);
• анализ возможных взаимовыгодных контрактов с гостиницами, отелями;
• определение видов транспорта;
• формирование критериев для отбора сотрудников, направляемых в поездку;
• разработка регламента принятия гостей, организация экскурсий;
• формирование каналов внутренних коммуникаций для отражений

Бюджет расходов на организацию интенсив-поездки определен с учетом расходов на группу сотрудников в количестве 10 человек (предполагается, что это оптимальная группа в рамках одного подразделения).

Расходы на интенсив поездку на примере г. Москва обобщены в таблице 7.

Таблица 7

Бюджет расходов на интенсив поездку группы 10 человек

Согласно произведенным расчетам определено, что расходы на организацию интенсив поездки в сотрудников из 10 человек составит 338 000 руб. Стоимость может варьироваться в зависимости от места посещения, категории сотрудников (работники, администрация, руководители подразделений).

С учетом количества заводов бюджет расходов на 2014 год рассчитан в размере 22 308 тыс. руб. (1 поездка в квартал 3 группы от каждого завода). Объем реализации продукции в 2016 году составил 89 795 000 тыс. руб. При росте на 5% (+ 4 489 750 тыс. руб.) положительный результат очевиден.

Цель мероприятия управление конфликтами – снизить негативное влияние межличностных и групповых конфликтов на работу сотрудников, деятельность организации в целом.

Задачи:

• закрепить за PR-отделом функции по анализу уровня социальной напряженности и управлению конфликтами;
• проводить диагностику конфликтов;
• разработать схемы участия сотрудников PR-отдела и администрации в управлении конфликтами;
• внедрять антистрессовые мероприятия (тренинги, беседы, профилактические мероприятия).

Бюджет мероприятия рассчитан и представлен в таблице 8.

Таблица 8

Бюджет расходов на управление конфликтами

С учетом снижения уровня социальной напряженности, предполагается снижение текучести кадров на 50 человек, при среднем уровне расходов на 1 кандидата 40 000 руб. (поиск, найм, оформление, адаптация, обучение) экономия расходов составит 2 000 тыс. руб.

Резерв сокращения расходов – 909 тыс. руб.

Однако важно учитывать, что снижение уровня конфликтности позволит не только сократить расходы на кадровую работу, но и окажет положительное влияние на производительность труда, снизит простои, уровень брака.

Снижение уровня конфликтности является одним из ресурсов повышения конкурентоспособности организации, а также обеспечение лояльности работников к деятельности своей компании. По моему мнению, термин «лояльность персонала» не совсем полно отражает степень участия сотрудников в создании и улучшении качества производимой продукции, в формировании репутации предприятия. Термин «лояльность» не подразумевает активность жизненной позиции сотрудника. Поэтому возможно целесообразнее использовать понятие «вовлеченность персонала», под которым понимается сложная многоуровневая система взаимоотношений между менеджментом организации и ее персоналом, на основе осознанного соблюдения сотрудниками организации принципов, ценностей, убеждений, норм, правил и обязательств, соответствующих миссии, целям и задачам, стоящим перед организацией. Индикаторами вовлеченности могут быть привязанность сотрудника к фирме, его готовность ответственно работать в благоприятных и неблагоприятных для предприятия условиях, а также по собственному желанию соблюдать корпоративную этику и культуру предприятия, творчески подходить к выполнению своих обязанностей, участвовать в деятельности по улучшению качества производимой продукции.

Цель совершенствования системы мотивации – повысить материальную заинтересованность персонала.

Задачи:

• внедрить методику распределения премиального фонда между подразделениями компании;
• провести обучение руководящего состава подразделений по вопросу индивидуального премирования;
• организовать активную просветительскую работу о вводимых изменениях.

Говоря о мотивации, как о системе, важно учитывать взаимосвязь всех ее элементов. Именно поэтому, для построения эффективной системы мотивации важно учитывать интересы всех работников, как молодых, так и со стажем.

В качестве основы материального стимулирования сотрудников предложено разработать новый порядок премирования персонала, основанный на оценке работы отдельного сотрудника (графический метод) и на формирование профессиональных блоков участия в конечном результате.

Первоначально рассмотрим метод распределение премиального фонда в разрезе подразделений.

Процентное соотношение функциональных блоков компании представлено в таблице 9.

Таблица 9

Процентное соотношение функциональных блоков компании

В таблице 9 определен взвешенный процент участия каждого блока в формировании основных показателей деятельности. С учетом полученных процентов определяется размер премий, приходящийся на службу. Базой распределения является премиальный фонд, который определяется по итогам работы за квартал (5% от квартальной выручки).

Однако данная форма премирования не учитывает работу каждого сотрудника в отдельности, поэтому, дополнительно, предложено премировать отдельных сотрудников (1 человека из отдела ежемесячно), использовав графическую шкалу оценки. Размер премиального фонда – 1% от дохода.

Графическая шкала оценки является наиболее простым методом. В Приложении 3 приведена типичная шкала оценивания.

Начальник подразделения должен ежемесячно представлять в службу кадров заполненные на каждого сотрудника сведения о его вкладе в успешную работу предприятия. По итогам данной оценки выбирается сотрудник из каждого отдела, в обязательном порядке сведения о лучших сотрудниках должны распространяться среди всего персонала, что является составляющей частью корпоративной культуры.

Эффективное перераспределение премиального фонда в размере 4 580 млн. руб. позволит увеличить производительность труда на 15% (+5,79 млн. га продукции или чистой выручки на 13 469 млн. руб. по сравнению с 2016 годом).

Заключение

Специалисты в области социологии и управленческого менеджмента по аналогии с нациями утверждают, что организации в той же мере обладают своей культурой. Процесс формирования организационной культуры интересен для организации прежде всего возможностью регулирования поведенческих установок персонала на основании тех ценностей, которые для организации приемлемы, но не являются приоритетными, а иногда и отходят от сложившихся в обществе ценностей.

Основными элементами корпоративной культуры большинство ученых называют: человеческий фактор, лояльность работника к компании, набор традиций, задача которых – укреплять внутреннюю структуру организации.

Корпоративную культуру можно определить как комплекс разделяемых членами организации мнений, эталонов поведения, настроений, символов, отношений и способов ведения бизнеса, обусловливающих индивидуальность компании.

Анализ внешней среды деятельности ЗАО «Эфес», проведенный на основании классификации внешних факторов (разработанной самостоятельно), а также модели пяти сил Мйкла «Портера», показал, что их влияние нельзя оценить однозначно.

Позитивные факторы: стабильный спрос на продукцию пивоваренных компаний, негативные: государственное ограничение на продажу, потребление, рекламу. Политические и экономические факторы – неоднозначны: рост акцизных ставок, курсов валют, экономические санкции – действую негативно; перспективы совращение импорта пива – резерв для роста.

Анализ конкурентоспособности представлен по результатам самостоятельно разработанной группы критериев и определением степени их важности с учетом проведенного опроса специалистов компании. Анализ показал, что компания Эфес имеет весомые преимущества перед конкурентами, отмечены недостаточно эффективные каналы внутренних коммуникаций.

В целом, в компании «Эфес» используется очень широкий перечень каналов внутренних коммуникаций (газеты, журналы, рассылки, информационные стенды, порталы, кодекс и пр.), но по результатам опроса сотрудников компании и обобщения результатов выявлено, что наиболее используемым каналом являются информационные стенды, хотя предприятие и развивает в последнее время только инновационные каналы (сайт, портал «Диалог»).

Несмотря на то, что администрация ЗАО «Эфес» уделяет значительное внимание организации работы по управлению персоналом, корпоративной культуре, усложнение рыночной среды, усиление государственного регулирования пивоваренной отрасли приводят к необходимости совершенствования данной деятельности.

Предложения.

1. Внедрение интенсив поездок сотрудников компании Эфес на заводы, расположение в других субъектах РФ, позволит повысить корпоративную сплоченность, снять социальную напряженность в коллективе, поднять корпоративный дух. Экономическая целесообразность – рост продаж на 5% за счет активного внедрения положительного опыта других заводов.

2. Формирование в рамках PR-отдела нового направления – управление конфликтной средой позволит снизить уровень конфликтов, направить их в позитивное русло, снизить текучесть персонала. Экономическая целесообразность – снижение расходов на поск, найм, адаптацию, обучение персонала в размере 2000 тыс. руб. (при расчете 40 тыс. руб. на одного кандидата).

3. Совершенствование мотивационной политики позволит увеличить производительность труда, повысить заинтересованность сотрудника в результатах работы, обеспечить прозрачность и понятность распределения премиального фонда.

Список литературы

Нормативно-правовые акты

1. Уголовный кодекс Российской Федерации от 13.06.1996 N 63-ФЗ (ред. от 05.05.2014) (с изм. и доп., вступ. в силу с 09.05.2014)// Собрание законодательства РФ, 17.06.1996, N 25, ст. 2954.
2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 02.04.2014, с изм. от 05.05.2014) (с изм. и доп., вступ. в силу с 13.04.2014)// Российская газета, N 256, 31.12.2001.
3. Федеральный закон от 22.11.1995 N 171-ФЗ (ред. от 02.11.2016) «О государственном регулировании производства и оборота этилового спирта, алкогольной и спиртосодержащей продукции и об ограничении потребления (распития) алкогольной продукции»// Российская газета, N 231, 29.11.1995.
4. Федеральный закон от 13.03.2006 N 38-ФЗ (ред. от 28.12.2016) «О рекламе» (с изм. и доп., вступ. в силу с 30.01.2014)// Российская газета, N 51, 15.03.2006.