Файл: Технология процесса обучения сотрудников в гостинице(НА ПРИМЕРЕ АКЦИОНЕРНОГО ОБЩЕСТВА «САДКО ОТЕЛЬ»).pdf

Рассчитаем количество работников на одного менеджера:

Κр = = 3,9 чел. (2)

Это значение также не в пределах нормы (5-10 человек). Такая ситуация объясняется тем, что в предыдущий период при уменьшении численности рабочих и специалистов количество менеджеров оставалось практически неизменным. Возрастной состав сотрудников гостиницы в таблице ниже.

Таблица 5 - Возрастной состав сотрудников АО «САДКО ОТЕЛЬ»

Можно отметить, большую часть составляют работники в возрасте от 18 до 34 лет (47%), что свидетельствует об омоложении работников предприятия. Это свидетельствует в пользу предприятия, так как такое отношение к молодым специалистам в будущем будет позитивно отражаться на предприятии.

Рассмотритм персонал АО «Садко Отель Хилтон Москва Ленинградская» по стажу работы. Мы введем необходимые данные в таблицу 6 ниже и изобразим на рисунке 4.

Таблица 6- Классификация персонала по стажу работы

Как видное, средний стаж работы персонала составляет более 3 лет, то есть в среднем каждый сотрудник проработал в этой отрасли меньше, чем жизнь АО «Садко Отель Хилтон Москва Ленинградская» на рынке. Значение этого показателя не является отрицательным, но его нельзя назвать положительным.

Рисунок.4 - Структура в соответствии со стажем работы работников разных категорий

Характеризуем текучесть кадров и трудовую дисциплину в АО Садко Отель .Для этого, прежде всего, мы рассчитываем коэффициент оборота в 2018-2019 годах. на основании данных, приведенных в таблице 1.

К пл.2010= *100%=0,81% Кпл.2011=*100%=0,82%

Как видим, значение этого показателя свидетельствует о стабильности персонала в компании и положительно влияет на производительность труда, а также на морально-психологический климат в коллективе.

Что касается трудовой дисциплины, то в 2019 году 1 человек был привлечен к ответственности за ее нарушение в АО «Садко Отель Хилтон Москва, Ленинградская». За нарушение производственной дисциплины к дисциплинарной ответственности привлечены 2 работника. Выговор 1 работнику.Следовательно, коэффициент наршений составляет:

Кдис.=*100%= 0,9%

Показатель низкий и, следовательно, нет необходимости работать над уменьшением дисциплинарных нарушений. Таким образом, можно сделать вывод, что руководство АО «Садко Отель Хилтон Москва Ленинградская» понимает, что именно персонал является ведущим фактором успеха, именно его интеллектуальный потенциал, который организационно объединяет все компоненты в одно целое, обеспечивает эффективную работу компании.

2.3.Анализ основных этапов, методов и затрат на обучение и повышение квалификации кадров

Общее количество сотрудников компании составляет 245 человек.

Для того, чтобы понять, каков состав персонала АО « САДКО ОТЕЛ», мы анализируем персонал предприятия по качественным характеристикам.

Рассмотрим уровень образования персонала.

Рисунок 5 - Уровень образования работников АО «САДКО ОТЕЛЬ»

Анализ качественного состава персонала показывает, что большинство сотрудников не имеют специального образования и в то же время имеют большой опыт работы на должности, что делает обучение персонала жизненно важным.

Все методы обучения, используемые в АО «САДКО ОТЕЛЬ», можно разделить на два типа: внутреннее и внешнее обучение.

Начальное образование. В рамках процесса обучения персонала «ориентация» персонала происходит, когда новый сотрудник практически знакомится со своими обязанностями и требованиями, которые ему предъявляет АО «САДКО ОТЕЛЬ».

Представление нового сотрудника происходит под наблюдением опытного наставника.

На этом этапе новый сотрудник проходит начальное обучение, которое состоит из системы инструктирования наставника и инструкций руководителя. Этот метод позволяет передавать навыки и знания другим людям.

Все работники, которые приняты на постоянную или временную работу, проходят обучение в форме инструктажей по охране труда, оказанию первой помощи пострадавшим от несчастных случаев, а также по правилам поведения при чрезвычайных ситуациях, пожарах и стихийных бедствиях, неразглашении торговых секретов.

Работники, которые совмещают профессии, проходят инструктаж как по основным профессиям, так и по совместительству. И, самое главное, все виды обучения и проверки знаний, а также допуск к самостоятельной работе фиксируются в журнале регистрации (личной карточке) с подписью инструктируемого.

Поручения по выполнению специальных заданий. Этот метод направлен на повышение специальных навыков сотрудников посредством задания на выполнение специальных разовых заданий, которые должны быть тщательно проработаны. Смысл метода заключается в том, чтобы подготовить сотрудника к выполнению более широких и более сложных задач.

Наставничество. Иногда знания и навыки передаются не только непосредственным начальником подчиненному. Существует понятие «наставник» или «педагог». Эту роль обычно играет опытный работник.

В связи с относительно высокой стоимостью внешнего обучения данная форма используется для повышения квалификации ведущих специалистов, руководителей среднего и высшего звена и сотрудников, зачисленных в кадровый резерв Компании

Был проведен опрос сотрудников, чтобы лучше понять проблемы в системе управления персоналом предприятия. Опрос проводился анонимно, заполняя анкеты с разрешения администрации и опуская специальные ячейки. Получены следующие результата опроса:

На вопрос об имеющихся проблемах в системе управления персоналом, большинство ответили, что проблемы явно видны (рис. 6)

Рисунок 6 - Ответы персонала о наличии проблем в управлении

Кроме того, сотрудникам было предложено отметить факторы, которые оказывают значительное мотивационное влияние на работу каждого. Допускается не более 1 ответа. Структура ответов показана на рис.7.

Рисунок 7 - Структура ответов персонала о наиболее значимых для них факторах, влияющих на производительность труда

Как видно из полученных ответов, больше всего сотрудников мотивируют: заработная плата (80%), развитие профессиональных навыков (71%), карьерные возможности (67%). Условия труда также считаются важными (64%).

Как следует из полученных ответов, наиболее значимыми факторами, которые необходимо активнее всего привлекать, являются тренинги, за эту позицию проголосовали 44% участников опроса, вторым по важности оказался ответ - оценка уровня профессионализма каждого работника - 35 %, чуть меньше полномочий на делегирование - 31%.

О возможности развития личных профессиональных навыков, были получены следующие ответы: 68% участников опроса не согласились с тем, что они имеют такие возможности, при этом остальная часть участников опроса – 32% ответила утвердительно на этот вопрос. (рис.8)

Рисунок 8- Структура мнений персонала о возможностях личного профессионального развития

Более того, только 20% сотрудников удовлетворены ответом на вопрос об удовлетворенности мерами по повышению квалификации персонала, а остальные 80% считают, что эта работа недостаточно активна (рис. 9)

Рисунок 9 - Структура ответов опрашиваемых об удовлетворенностью проводимыми в центре мероприятиями по развитию

На основании таблицы 3 видно, что фактическое увеличение доли работников в общей численности персонала основного вида деятельности свидетельствует об увеличении производственного потенциала анализируемого предприятия.

Анализ системы подготовки и переподготовки кадров в АО «САДКО ОТЕЛЬ» позволяет сделать следующие выводы: система управления персоналом в части его обучения и воспитания достаточно ограничена. Основными методами работы является система инструктажа. Положительным моментом в системе обучения новых сотрудников в АО «САДКО ОТЕЛЬ» является наставничество. Оценка персонала в настоящее время проводится только один раз при приеме на работу. Оценка уровня квалификации во время приема на работу осуществляется путем рассмотрения квалификационных документов и собеседования с руководителем.

Полученные данные были подтверждены в результате опроса сотрудников АО «САДКО ОТЕЛЬ» о возможностях личного развития в организации. Опрос дал следующие результаты:

- Больше всего сотрудников мотивированы: заработная плата (80%), развитие профессиональных навыков (71%), карьерные возможности (67%). Условия труда также считаются важными (64%).

- наиболее значимыми факторами, которые сегодня не принимают активного участия, являются тренинги (44% ответов).

- только 20% сотрудников удовлетворены мероприятиями по развитию персонала, а остальные 80% считают, что эта работа недостаточно активна

Таким образом, можно сделать вывод, что для совершенствования системы подготовки и переподготовки кадров необходимо: разработать программу развития персонала, основанную на признании того, что вопросы подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников являются приоритетными в системе управления персоналом предприятие.

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ПРОЦЕССА ОБУЧЕНИЯ СОТРУДНИКОВ АО «САДКО ОТЕЛЬ»

3.1.Направления по совершенствованию методов обучения работников

Основными направлениями совершенствования системы обучения АО «САДКО ОТЕЛЬ» являются:

- разработка и внедрение системы обучения, включая выявление, планирование и мониторинг потребностей в обучении;

- разработка «Положения об обучении новых сотрудников»;

- внедрение системы наставничества;

- разработка программы обучения персонала АО «САДКО ОТЕЛЬ»;

План мероприятий по повышению эффективности системы обучения сотрудников АО «САДКО ОТЕЛЬ» приведен в приложении 1

Рассмотрим основные направления совершенствования системы обучения персонала ЗАО «САДКО ОТЕЛЬ».

Для документирования целесообразно разработать локальные нормативные документы, учитывающие специфику деятельности компании, в качестве «Положения об обучении новых сотрудников».

Положение должно определять концепцию, цели и задачи обучения персонала. Обучение персонала АО «САДКО ОТЕЛЬ» - это процесс приобретения сотрудником новых знаний, навыков в основных компетенциях, принятых в отеле, и соответствующих требований к должности.

Целью обучения персонала АО «САДКО ОТЕЛЬ» является формирование и поддержание необходимого уровня квалификации персонала с учетом требований и перспектив развития. В АО «САДКО ОТЕЛЬ», согласно формам планирования и организации, обучение делится на плановое и внеплановое. В АО «САДКО ОТЕЛЬ» предлагается проводить плановое обучение по программам непрерывного образования:

- управленческий персонал;

- целевые группы и подразделения ЗАО "САДКО ОТЕЛЬ";

- отдельные сотрудники;

- Программа обучения для новых сотрудников.

Внеплановое обучение проводится в соответствии с производственными потребностями, по требованию руководителей структурных подразделений АО «САДКО ОТЕЛЬ» и в соответствии с потребностями работников.

Формы обучения могут быть индивидуальными и корпоративными (групповыми), внешними и внутренними. Рекомендуется проводить персональные тренинги на открытых тренингах, семинарах и конференциях иностранных компаний, университетов, стажировок и т. Д. Корпоративное обучение предлагается на тренингах или семинарах, организованных с помощью внешних компаний или при участии внутренних ресурсов АО «САДКО ОТЕЛЬ».