Файл: Роль мотивации в поведении организации (Современные методы стимулирования персонала).pdf

Все методы стимулирования можно сгруппировать в такие виды.

1. Экономические стимулы всех разновидностей (зарплата во всех ее проявлениях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и пр.). Эффективность их воздействия обуславливается тем, в какой мере коллектив понимает принципы системы, понимает их справедливыми, в какой степени реализуется неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их непосредственная связь во времени. В то же время, концентрирование внимания на экономических методах стимулирования, нередко приводит к падению внимания к социально - психологическим сторонам мотивации, обуславливающим внутреннюю мотивацию трудящихся.
2. Управление по целям. Рассматриваемая система широко используется в США и подразумевает установление для личности либо группы цепи целей, содействующих решению основной задачи компании (достижение конкретных количественных либо качественных уровней, улучшение квалификации персонала и пр.). Достижение всякой цели автоматически подразумевает повышение уровня зарплаты либо иную форму поощрения.
3. Обогащение труда - эта система в большей мере относится к неэкономическим методам и подразумевает предоставление персоналу более содержательной, перспективной деятельности, существенной самостоятельности в выборе режима труда, применении ресурсов. Нередко это сочетается с ростом оплаты труда и социальным статусом.

Система участия, которая на сегодняшний день существует в различных формах: от широкого привлечения персонала к принятию решений по ключевым проблемам производства и менеджмента (Япония) до соучастия в собственности посредством покупки акций своей компании на льготных условиях (США, Англия).

В границах данных групп методов сегодня разрабатываются конкретные методики и системы стимулирования трудящихся, например, грейдирование, которое относится к экономическим стимулам.

Историческими предпосылками поиска путей повышения продуктивности компаний можно назвать стремительный рост в XIXвеке промышленности и увеличение количества заводов и фабрик, который выявил очевидность неудовлетворенности старыми методами управления персонала. Изучением повышения производительности труда работников и назначения заработной платы за его выполнение активно занимались Фредерик У.Тейлор и Эдвин Гриффенхаген. Однако первыми, кто взял на себя ответственность создать новые конструкции для измерения и определения различий рабочих заданий и их значимости считаются Юджин Бенге, Мерилл Лотт, Эдвард Н.Хей, разработавшие в начале 60-х годов прошлого века методику оценки должностей различного профессионального профиля, на основе универсальных критериев. Именно Эдварт Н.Хей разработал методику оценки должностей по заказу госструктур, которые хотели разобраться сколько надо платить чиновникам одного профессионального уровня, но выполняющим разную работу. С тех пор система грейдирования успешно зарекомендовала себя на Западе и в настоящее время считается лучшим фундаментом для прозрачной и управляемой системы оплаты труда.

Согласно определению, данному Чемековым В.П., грейдинг - группировка должностей по конкретным основаниям (установление «веса», классификация и пр.), для стандартизации оплаты труда в компании. По сути грейдирование представляет собой распределение работников (рабочих мест) по группам оплаты труда в зависимости от сложности труда. Данная методика позволяет создать иерархию должностей, в зависимости от их ценности для бизнеса и сформировать рациональную систему оплаты труда. Грейдирование выступает инструментом организационного планирования и управления затратами на предприятии, ведь именно от грейда той или иной должности зависит «вилка» оплаты, социальные гарантии и льготы, предоставляемые сотруднику.

В нашей стране существовавшая в советский период тарифная сетка окладов являлась «близкой родственницей» современной системы грейдов, однако имеются и существенные отличия, которые представлены в таблице 1.1.

Таблица 1.1 - Отличия между тарифной системой и грейдами [17, с. 73]

Внедрение системы грейдов требует весьма тщательного изучения, особенно ее практической стороны. Это необходимо для получения наиболее оптимального результата при минимальном использовании временных, человеческих и финансовых ресурсов. В целом организации, вводя систему грейдинга, проходят следующие этапы (представляем их в виде таблицы 4).

Таблица 1.2 - Этапы введения грейдинга [17, с. 75]

Итогом построения системы грейдов предстает рейтинг должностей, в соответствии с которым осуществляется распределение вознаграждений и привилегий между трудящимися, занимающими различные должности.

И что действительно важно, так это суметь сконцентрироваться на формировании актуального рейтинга должностей, а не на исполнении рекомендаций технологии его построения.

Грамотное внедрение системы грейдирования оплаты труда должностей позволит фирме повысить свою конкурентоспособность, отвоевать часть рынка, а главное, удержать ценных работников. Управление персоналом станет проще и удобнее для руководителей. Но как любая система оплаты труда, грейдирование имеет как ряд положительных, так и ряд отрицательных факторов.

К плюсам внедрения системы грейдов можно отнести следующее:

• адекватное вознаграждение с премиями и социальным пакетом;
• эффективное управление персоналом в организации;
• хорошие перспективы в развитии работников, повышении мотивации к постоянному совершенствованию и развитию;
• персонал на любом участке работ получает объективное оценивание работы;
• возможность наблюдать реальные показатели по уровню дохода человека на должности в соотношении с показателями его эффективности;
• высокая мотивация у работников в повышении качества своего труда;
• прозрачные перспективы в карьерном росте.

Вместе с тем практика внедрения системы грейдов в отечественных компаниях показала и слабые стороны данной системы. Среди них можно отметить:

• большие затраты по времени и ресурсам уже на стадии вычислений и внедрения с последующим трудоемким поддержанием системы грейдеров;
• трудности с перемещением сотрудников с должности на должность - по вертикали (повышение) и по горизонтали;
• при ошибочной разработке критериев оценки эффективности в работе персонала грейдирование приведет к обратному результату — неэффективной работе.

Можно отметить, что любые принципы управления вознаграждением в организации должны быть обязательно адаптированы с учетом специфики бизнеса компании, жизненного цикла компании и корпоративной культуры. Необходимо помнить о том, что лучшая практика - та, которая «работает в вашей компании».

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА НА ХЛЕБОБУЛОЧНОМ ПРЕДПРИЯТИИ

2.1 Общая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Boytupchorvasi» организовано в 2010 г.

Общество имеет двух учредителей и статус юридического лица. Имущество принадлежит обществу (двум лицам), прибыль распределяется пропорционально долям в уставном капитале. Общество организовано в Навоинской области, Навбахорском районе, Бешрабод КФЙ (КФЙ - сход сельских граждан) с целью оказания следующих услуг: выпечка и продажа хлеба.

Размеры предприятия невелики. Масштабы производства заключаются в объемах изготовленного хлеба. ООО «Boytupchorvasi» выпекает два вида хлеба: «обинон», батоны, булочки и «патыр».

«Обинон» - лепешка с простой рецептурой, где основными составляющими являются мука пшеничная первого сорта, соль, дрожжи, вода. «Патыр» - это слоеная лепешка, где основными составляющими являются мука пшеничная первого сорта, соль, дрожжи, вода и кулинарный жир для прослаивания лепешки. Батоны - сдобный хлеб с добавлением. Булочки - сдобный хлеб с добавлением сахара и маргарина, намного меньшего размера, чем батон.

На сегодняшний день на предприятии ежесуточно выпекается продукция, ассортимент и количество которой (за 1 смену) представлен в нижеследующей таблице 2.1. Отметим, что предприятие функционирует в две смены.

Таблица 2.1 - Ассортимент производимой продукции в 2018 г. (за смену)

Из таблицы 2.1 видно, что общий объём продаж за смену составляет сумму 3924 руб.

Для населенного пункта, где конкурентом является пекарня, чей объем производства вполовину меньше, это очень хороший товарооборот.

Таблица 2.2 - Объём реализации продукции в натуральном и денежном выражении