Файл: Роль мотивации в поведении организации (Современные методы стимулирования персонала).pdf
Добавлен: 01.04.2023
Просмотров: 443
Скачиваний: 1
СОДЕРЖАНИЕ
ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА
1.1. Сущность и методы мотивации
1.2 Современные методы стимулирования персонала
ГЛАВА 2 АНАЛИЗ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА НА ХЛЕБОБУЛОЧНОМ ПРЕДПРИЯТИИ
2.1 Общая характеристика предприятия
2.2. Оценка действующей системы мотивации
ГЛАВА 3 РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ООО «BOYTUPCHORVASI»
Анализируя таблицу 6, нужно отметить, что объём реализации продукции в 2018 г. по сравнению с 2016 г. вырос на 3,9% и в абсолютном выражении составил 2158,2 тыс. руб.
Организационная структура предприятия линейная и показана на рисунке 2.1.
Рисунок 2.1 - Организационная структура предприятия
Один из элементов организации труда - это разделение и кооперация труда. Соответственно разделение труда предполагает расширение профиля работы, а сюда относится совмещение профессий и совмещение функций. На данном предприятии применяется совмещение функций: здесь работницы, сохраняя прежний профиль работы, частично выполняют обязанности другого исполнителя.
Руководитель здесь решает все вопросы, связанные с производством и реализацией продукции или другими словами - здесь управление носит линейный характер.
Уровень организации труда на предприятии считается высоким, так как пекарня оборудована хорошим оборудованием, условия труда хорошие, отношения между работницами доброжелательные.
Данное предприятие имеет серийный тип организации производства. Здесь номенклатура устойчивая. Рабочие выполняют несколько периодически повторяющихся операции. Организация труда отличается высокой специализацией.
2.2. Оценка действующей системы мотивации
Руководство ООО «Boytupchorvasi» для стимулирования труда персонала использует экономические, социальные и административные методы мотивации.
Таблица 2.3 - Система мотивации сотрудников
|
Способы мотивации |
Материальные |
Нематериальные |
|
Внешние |
Заработная плата, материальная помощь |
Похвала |
|
Внутренние |
Удовлетворенность социальным положением |
Удовлетворенность отношениями с коллегами, гордость от выполненной работы |
Управление трудовой мотивацией ориентируется на фактическую структуру ценностей и интересов сотрудника, на более полную реализацию имеющегося трудового потенциала работника. Основным средством управления трудовой мотивацией является действующая на предприятии система стимулирования труда. Важнейшим элементом в системе стимулирования труда является справедливая, позволяющая вести достойную жизнь, оплата труда.
Таблица 2.4 - Установленные выплаты работникам в ООО «Boytupchorvasi»
|
Вид выплат |
Категория персонала |
Величина |
|
Должностной оклад |
Руководители |
От 13 до 15 тыс. руб. |
|
Должностной оклад |
Основные производственные рабочие |
8-9 тыс. руб. |
|
Тарифная ставка |
Специалисты, прочие служащие, вспомогательные рабочие, МОП |
От 500 до 550 руб. в день. |
|
Надбавки стимулирующего характера |
Основные и вспомогательные рабочие |
500 руб./мес. При перевыполнении плана |
|
Премии |
Руководители, специалисты |
500 руб./мес. при достижении запланированного объема продаж |
На рисунке 6 отражена динамика средней заработной платы (которая
Дадим характеристику каждого из направлений системы мотивации в организации:
- организационное направление позволяет говорить о том, что на предприятии сформировалась адекватная организационная структура управления, существует регламентация охраны труда в соответствии с федеральным, местным и локальным правовым регулированием;
- административное направление мотивации не выходит за рамки трудового законодательства РУ;
- на предприятии не применяются штрафы;
- социальное направление системы находится на невысоком уровне, соответствует законодательству РУ.
В целом действующую систему мотивации ООО «Boytupchorvasi» можно признать удовлетворительной, отвечающей принципам трудового законодательства.
Однако следует отметить, что в современных условиях использование для мотивации персонала только того минимума, который оговорен в законодательстве явно недостаточно. Поэтому не возникает сомнения в необходимости оптимизации системы мотивации персонала ООО «Boytupchorvasi».
Использованной в данной работе методика, употребляется при анализе мотивации трудовой деятельности сотрудников. При опросе принимали участие 25 сотрудников: специалисты - 5 человек (Сп), прочие служащие - 5 человек (Псл), основные рабочие - 10 чел. (Ор), вспомогательные рабочие - 5 чел.(Вр).
Методика базируется на следующих тестах:
1.Оценка удовлетворенности работой,
2.Оценка ценностной ориентации,
3.Определение направленности мотивации,
4.Мотивационная структура личности.
- Удовлетворенность устанавливает адаптацию к внешним и внутренним обстоятельствам жизни. Дифференцируют общую удовлетворенность (в целом жизнью и работой) и частную (личное отношение к деятельности компании).
На указанные вопросы дано 5 вариантов ответов от -2 до +2. Средний вариант ответа выступает нейтральным и оценивается в 0 баллов, максимально положительный - +2 балла, максимально отрицательный - 2 балла.
Результаты опроса представлены в таблице 2.5.
Таблица 2.5 - Результаты обработки анкеты по оценке удовлетворенности работой
|
N вопроса |
Количество ответивших по вариантам |
Индекс удовлетворенности |
||||
|
+2 |
+1 |
0 |
-1 |
-2 |
||
|
1 |
7 |
11 |
4 |
2 |
1 |
0,84 |
|
2 |
6 |
7 |
6 |
4 |
2 |
0,44 |
|
3 |
3 |
1 |
9 |
8 |
4 |
-0,36 |
|
4 |
1 |
12 |
7 |
5 |
0,36 |
|
|
5 |
12 |
8 |
5 |
0 |
0 |
1,28 |
|
6 |
3 |
4 |
9 |
7 |
2 |
-0,04 |
|
7 |
6 |
5 |
10 |
3 |
1 |
0,48 |
|
8 |
1 |
3 |
12 |
5 |
4 |
-0,32 |
|
9 |
2 |
1 |
2 |
12 |
8 |
-0,92 |
|
10.1 |
1 |
3 |
8 |
9 |
4 |
-0,48 |
|
10.2 |
3 |
6 |
9 |
4 |
3 |
0,08 |
|
10.3 |
3 |
5 |
8 |
3 |
6 |
-0,16 |
|
10.4 |
2 |
3 |
6 |
11 |
3 |
-0,4 |
|
11 |
0 |
2 |
3 |
11 |
9 |
-1,08 |
|
12.1 |
1 |
1 |
9 |
14 |
0 |
-0,44 |
|
12.2 |
8 |
14 |
0 |
2 |
1 |
1,04 |
|
12.3 |
0 |
2 |
2 |
8 |
13 |
-1,28 |
|
12.4 |
1 |
2 |
4 |
6 |
12 |
-1,04 |
|
13 |
2 |
1 |
6 |
9 |
7 |
-0,72 |
|
Средний индекс |
-0,14 |
|||||
Рисунок 2.2 - Результаты оценки индекса удовлетворенности
По данным, представленным в таблице 2.6 и на рисунке 2.2, видно, что персонал ООО «Boytupchorvasi» в целом не удовлетворен работой: многие индексы отрицательны, средний индекс имеет отрицательную величину. В частности, следует отметить, что у сотрудников отсутствует уверенность в завтрашнем дне, их не устраивает размер оплаты труда, а также плохие отношения работников и администрации предприятия. Что негативно характеризует как систему мотивации труда, так и систему организации труда в ООО «Boytupchorvasi» в целом.
Таблица 2.6 - Результаты обработки анкеты по оценке удовлетворенности работой в разрезе возраста сотрудников ООО «Boytupchorvasi»
|
Категория работников по возрасту |
Количество респондентов |
Средний индекс удовлетворенности |
|
18-30 лет |
12 |
-0,18 |
|
31-50 лет |
12 |
-0,12 |
|
51-60 лет |
1 |
0,08 |
|
Старше 61 |
0 |
- |
Рисунок 2.3 - Величина среднего индекса удовлетворенности персонала в зависимости от возрастной категории
В меньшей мере удовлетворены работники в возрасте от 18 до 30 лет,
так как они имеют большие притязания по сравнению с другими
возрастными категориями. В наибольшей мере удовлетворены сотрудники в возрасте от 51 до 60 лет, которые либо дорабатывают до пенсии, либо уже находятся на пенсии. Что также негативно характеризует сложившуюся систему мотивации, так как анализ кадров наглядно продемонстрировала ориентацию предприятия на молодые кадры.
- Определение ценностной ориентации работников.
Для этого блок вопросов об идеальной работе разделяется на четыре подгруппы, каждая из которых дает понимание об идеальной работе, как о работе, нацеленной на:
- содержание работы (вопросы 1, 8, 11, 13),
-общественную полезность работы (вопросы 3, 7, 12),
-оплату труда (вопросы 2, 5, 10),
- статус работника (вопросы 6, 9, 14).
Вопрос 4 в список не включен, ввиду того, что выступает антимотивационным и подразумевает отсутствие трудовой мотивации.
Ценностную ориентацию устанавливает первая группа, в которую входят содержание и общественная полезность работы. Прагматическую ориентацию устанавливает вторая группа (оплата труда и статус сотрудника). Определяем среднее количество баллов (3 балла «да», 2 балла «наверное», 1 балл «нет») по всякой группе по каждому респонденту. Затем суммируем баллы по группам и делим полученный результат на количество вопросов в группе. В зависимости от полученного балла тестируемого можно причислить к тому либо иному типу мотивации. Если средний балл по первой группе выше среднего балла по второй группе, то это ценностная мотивации (Iтип). Если наоборот - то это III, практический (или иначаче говоря прагматический), тип мотивации. Практический тип мотивации ориентирован на оплату труда и статус сотрудника.
Таблица 2.7 - Сводная ведомость результатов анкетирования на уровне ценностного сознания
|
№ респондента |
Содержание работы |
Общественная полезность |
Ср. балл |
Оплата труда |
Статус работника |
Ср. балл |
Анти мотивация |
Общий ср. балл |
|||||||||
|
1 |
8 |
11 |
13 |
3 |
7 |
12 |
2 |
5 |
10 |
6 |
9 |
14 |
4 |
||||
|
1 (Сп) |
3 |
3 |
2 |
2 |
1 |
2 |
2 |
2,14 |
2 |
3 |
3 |
2 |
2 |
2 |
2,33 |
3 |
2,29 |
|
2 (Сп) |
3 |
3 |
2 |
3 |
1 |
2 |
2 |
2,29 |
3 |
3 |
3 |
2 |
2 |
2 |
2,50 |
3 |
2,43 |
|
3 (Сп) |
1 |
3 |
3 |
3 |
1 |
2 |
2 |
2,14 |
3 |
3 |
3 |
2 |
2 |
3 |
2,67 |
2 |
2,36 |
|
4 (Сп) |
2 |
2 |
3 |
3 |
2 |
2 |
2 |
2,29 |
2 |
3 |
3 |
2 |
2 |
3 |
2,50 |
2 |
2,36 |
|
5 (Сп) |
1 |
2 |
3 |
2 |
2 |
3 |
3 |
2,29 |
2 |
2 |
2 |
3 |
3 |
3 |
2,50 |
2 |
2,36 |
|
6 (Псл) |
3 |
3 |
2 |
2 |
3 |
1 |
3 |
2,43 |
2 |
2 |
2 |
3 |
3 |
3 |
2,50 |
2 |
2,43 |
|
7 (Псл) |
3 |
3 |
2 |
1 |
3 |
1 |
3 |
2,29 |
1 |
1 |
2 |
2 |
3 |
1 |
1,67 |
2 |
2,00 |
|
8 (Псл) |
2 |
3 |
2 |
1 |
1 |
1 |
3 |
1,86 |
1 |
1 |
3 |
3 |
1 |
1 |
1,33 |
3 |
1,71 |
|
9 (Псл) |
1 |
3 |
2 |
1 |
1 |
2 |
3 |
1,86 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
1 |
2,67 |
3 |
2,29 |
|
10 (Псл) |
2 |
3 |
3 |
1 |
2 |
2 |
3 |
2,29 |
1 |
3 |
3 |
2 |
3 |
3 |
2,50 |
1 |
2,29 |
|
11 (Ор) |
2 |
3 |
3 |
3 |
2 |
2 |
1 |
2,29 |
3 |
3 |
1 |
3 |
1 |
2 |
2,17 |
3 |
2,29 |
|
12 (Ор) |
3 |
1 |
3 |
3 |
2 |
2 |
1 |
2,14 |
3 |
3 |
3 |
1 |
1 |
3 |
2,33 |
1 |
2,14 |
|
13 (Ор) |
1 |
3 |
3 |
2 |
2 |
3 |
1 |
2,14 |
2 |
3 |
3 |
1 |
1 |
1 |
1,83 |
3 |
2,07 |
|
14 (Ор) |
1 |
3 |
1 |
3 |
2 |
3 |
1 |
2,00 |
1 |
3 |
2 |
3 |
3 |
3 |
2,50 |
1 |
2,14 |
|
15 (Ор) |
1 |
3 |
1 |
1 |
1 |
3 |
1 |
1,57 |
3 |
3 |
2 |
3 |
3 |
1 |
2,50 |
3 |
2,07 |
|
16 (Ор) |
1 |
2 |
3 |
2 |
1 |
3 |
1 |
1,86 |
3 |
3 |
3 |
2 |
3 |
1 |
2,50 |
3 |
2,21 |
|
17 (Ор) |
3 |
2 |
2 |
3 |
1 |
2 |
2 |
2,14 |
1 |
2 |
2 |
2 |
3 |
3 |
2,17 |
3 |
2,21 |
|
18 (Ор) |
3 |
3 |
1 |
3 |
3 |
2 |
2 |
2,43 |
1 |
2 |
3 |
3 |
1 |
2 |
2,00 |
3 |
2,29 |
|
19 (Ор) |
2 |
3 |
3 |
3 |
1 |
3 |
3 |
2,57 |
2 |
1 |
1 |
3 |
2 |
2 |
1,83 |
1 |
2,14 |
|
20 (Ор) |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
2 |
2 |
2,71 |
1 |
3 |
3 |
2 |
2 |
2 |
2,17 |
1 |
2,36 |
|
21 (Вр) |
2 |
3 |
2 |
2 |
2 |
3 |
2 |
2,29 |
1 |
3 |
2 |
1 |
1 |
3 |
1,83 |
3 |
2,14 |
|
22 (Вр) |
3 |
2 |
2 |
2 |
3 |
3 |
1 |
2,29 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3,00 |
3 |
2,64 |
|
23 (Вр) |
1 |
3 |
2 |
2 |
1 |
3 |
3 |
2,14 |
3 |
3 |
2 |
3 |
1 |
1 |
2,17 |
1 |
2,07 |
|
24 (Вр) |
3 |
2 |
2 |
3 |
1 |
2 |
1 |
2,00 |
3 |
3 |
3 |
3 |
1 |
1 |
2,33 |
3 |
2,21 |
|
25 (Вр) |
3 |
3 |
2 |
2 |
2 |
3 |
1 |
2,29 |
2 |
3 |
3 |
2 |
3 |
2 |
2,50 |
2 |
2,36 |
|
Ср. балл |
2,12 |
2,68 |
2,28 |
2,24 |
1,76 |
2,28 |
1,96 |
2,08 |
2,6 |
2,52 |
2,28 |
2,12 |
2,08 |
2,28 |
2,23 |
||