Файл: Разработка показателей оценки качества продукции или услуг (на примере организации) (ООО «Сила Жизни»).pdf

Кроме вышеперечисленных подходов, существует определение социального качества. Это культура, формируемая отзывчивостью, любезностью и дружелюбным поведением сотрудников компании по отношению к клиентам.

Следующий подход - общественное и этическое качество. Данное качество невозможно оценить до и после оказания услуг. Например, обслуживание в компании с престижным имиджем будет воспринято положительно и потребитель не обратит внимания на некоторый дискомфорт в обслуживании^[8].

Методы оценки качества услуг и удовлетворенности

потребителей

В системе управления качеством одним из важных способов оценки качества является оценка качества услуг с позиции потребителя. Такая обратная связь позволяет провести контроль качества обслуживания, услышав мнение потребителей, а также предоставляет базу для принятия управленческих решений.

Главной проблемой оценки качества услуг от оценки товара является то, что характеристика качества услуг не имеют количественных критериев. Кроме того, можно выделить несколько особенностей, которые затрудняют оценку качества услуг:

• услуги неосязаемы, не имеют материального воплощения;
• услуги оцениваются комплексно по всем показателям качества^[9].

Также проблема оценки может заключаться и в отсутствии финансовых возможностей в организации. Поэтому для того, чтобы руководство или сотрудники компании могли провести исследование без привлечения внешних специалистов, методики оценки качества услуг должны быть просты в организации и не требовать больших затрат различных ресурсов.

Затратным, но действенным методом является «Тайный покупатель», основанный в 70-х годах прошлого века. Данный метод применяется в рамках маркетинговых исследований либо для оценки работы сотрудников и соблюдения стандартов, либо для оценки потребительского опыта. Цели исследования задают определенные требования к тайным покупателям, которые совершают проверки под видом реальных клиентов. Покупатель в процессе исследования обращает внимание на знания, внешний вид сотрудников, на их навыки работы с клиентами, соблюдение норм этикета, а также на скорость обслуживания и чистоту в помещениях^[10].

Следующим методом является бенчмаркинг - анализ сравнения определенных показателей качества услуг в компании с услугами конкурента. Однако, данный метод может проводиться в одной компании, сопоставляя разные виды услуг. Главной задачей бенчмаркинга является определение аспектов для совершенствования определенных характеристик качества. Иногда результаты метода получаются не репрезентативными, так как сравнение разных компаний с различными услугами и отличающимися конкурентными преимуществами может не иметь смысла.

В 1982 году японскими учеными под руководством профессора Норияки Кано был разработан метод "Кано". Модель сложная для понимания клиентов, так как задаются два вопроса со шкалой Лайкерта по каждой характеристике качества. Первый вопрос выясняет отношение клиента к максимальной функциональности (присутствию характеристики в полном объёме), а второй – к полной нефункциональности (полному отсутствию характеристики у продукта). После опроса, данные сопоставляются по каждой характеристике и выявляются важные и неважные для удовлетворения клиента характеристики качества. Другими словами, главный вывод указывает, на что организации необходимо обратить внимание в первую очередь^[11]. Ограничением данной модели исследования качества является факт, что модель не выясняет текущее отношение потребителе к процессу приобретения услуг в компании, а только даёт базу для дальнейших проектирования и отражения полученных данных на услуги, оказываемые в исследуемой фирме.

В последнее время научная литература по изучению оценки качества услуг часто упоминает метод SERVQUAL, основоположниками метода считаются Парашурман А. и Зейтмал В.А. Известный метод исследование проводится в виде опроса со шкалой Лайкерта и включает два вопроса, адресованных потребителю. Первый вопрос уточняет потребительские ожидания о предоставляемых услугах, а второй - действительное восприятие клиента от приобретения конкретной услуги в компании. Кроме того, такая методика разделяет разработанные критерий качества услуги на пять параметров качества услуг:

1. Физическое состояние (материальность). Состояние вещей, задействованных в процессе обслуживания (внешний вид помещений, сотрудников).
2. Надёжность. Способность компании выполнять то, что она гарантирует своим клиентам, должным образом и своевременно (надлежащее осуществление процесса покупки авиабилетов через электронный сервис, быстрая и точная переадресация звонков по запросу клиента, качественное обслуживание в ресторане)
3. Отзывчивость. Реакция на пожелания и просьбы (как быстро выполняется заказ, как доброжелательно приветствуют клиента, как реагируют сотрудники на претензии и замечания клиентов)
4. Уверенность. Способность вызвать к себе доверие (ощущение клиентом своей безопасности на территории организации, визуальные показатели профессионализма, высокий профессионализм представителя организации)
5. Эмпатия (сочувствие). Особое отношение к каждому отдельному клиенту (умение сотрудника изъясняться на языке клиента, готовность принести во время полёта не одно, а два одеяла, если клиенту холодно, приготовление в баре коктейля с учётом особых пожеланий клиента).

Для конкретизации методики, авторы методики предложили «GAP модель» - анализ разрывов между восприятием клиента и его ожиданием. Таким образом, осуществляется сравнение потребительских ожиданий и действительной реальности. Согласно парадигме неподтвержденных ожиданий (рис. 3) потребитель, сравнивая свои ожидания с восприятием, испытывает три возможных послепокупочных состояний. Когда ожидания превышают воспринимаемый уровень обслуживания, клиенты ощущают неудовлетворенность, оценивают обслуживание как некачественное и при наличии альтернатив не вернутся вновь, а если качество услуги превосходит ожидания, то обслуживание воспринимается как очень хорошее, клиент удовлетворен.

Рисунок 3. – Парадигма неподтвержденных ожиданий

Следующим этапом данного метода является определение взвешенных значений каждого из пяти параметров для расчета конечного значения взвешенного показателя качества. Данные значения выставляются лично руководством компании, либо респондентами, которым задается третий вопрос о распределении 100% по важности пяти наборов критериев качества услуг для самого клиента. Полученные результаты демонстрируют, на что нужно обратить внимание при улучшении качества услуг.

В заключение, рассчитывается интегральный показатель качества оказания услуг по пяти параметрам с учётом весовых коэффициентов, который показывает, на сколько процентов агрегированное восприятие потребителей меньше их ожидания^[12].

Данная методика имеет немало критики со стороны. Слабым местом является оценка ожиданий потребителей. Часто респонденты завышают свои ожидания, устанавливая высокий балл для определенной характеристики, хотя, в действительности, не столь притязательны к этому параметру. К сожалению, SERVQUAL анализ требует больших временных затрат для детализации каждого критерия качество услуг, подходящего к конкретной сфере деятельности.

SERVQUAL часто берут за основу для разработки других методов оценки качества услуг. В 1992 году оппоненты методики SERVQUAL Кронин и Тейлор предложили альтернативный метод оценки качества обслуживания - SERVPERF. Разработанный метод сводится к факторной оценке восприятия покупателями предоставляемого сервиса в момент оказания услуги, ссылаясь на бесполезность оценивания ожиданий клиента, в связи с чем, в SERVPERF исключена стадия оценки ожиданий клиента^[13].

Помимо перечисленных методов оценки качества, сегодня, распространение получил индекс потребительской лояльности (NPS), который также может быть информативным для определения уровня качества услуг с позиции клиента. Индекс NPS был предложен исследователем лояльности и удержания клиентов - Фредериком Райхельдом. Для оценки необходим один вопрос с десятибалльной шкалой: «Какова вероятность того, что Вы порекомендуете нас Вашему другу?». Задавая один вопрос, автор индекса уверен, что компания спрашивает, потратят ли клиенты свое время на то, чтобы рассказать положительные вещи о ней. Иногда добавляется второй вопрос: «Почему Вы поставили такую оценку?». Получив результаты, весь пул результатов классифицируется на 3 группы (табл.1). Индекс лояльности рассчитывается по формуле: (количество промоутеров-количество критиков)/общее количество. После этого ответ переводится в процентное содержание^[14].

Таблица 1

Распределение ответов NPS

К менее распространенному показателю измерения удовлетворенности можно отнести индекс количества усилий (CES), которые клиенты прикладывают при обращении в компанию для решения их потребности. Индекс CES был введен участниками исследовательской компании «The Corporate Executive Board» Мэтью Диксоном, Ником Томан и Риком ДеЛиси в 2013 году. Известно, что если процесс получения услуги удобный, без лишних действий, то уровень лояльности клиента повышается, в то время как долгий процесс с большим количеством действий снижает лояльность и вызывает негативный опыт взаимодействия с компанией. Поэтому, для снижения количества преград на пути потребителя рассчитывается клиентоориентированный показатель CES, который включает один вопрос: «Компания делает всё возможное, чтобы получить услугу / решить проблему было просто и удобно?» с вариантами ответа «полностью не согласен - полностью согласен»^[15]. Данный индекс дат возможность определить эффективность существующей «воронки продаж».

Наконец, существует общий индекс удовлетворенности (CSAT), который определяется вопросом: «Насколько Вы удовлетворены услугой?» со шкалой Лайкерта^[16]. Используя метрику CSAT можно провести оценку конкретных объектов или взаимодействий клиента с компанией (разговор с техподдержкой, посещение сайта, использование мобильного приложения) или удовлетворенности в целом.

Подводя итог, на сегодняшний день наиболее показательными методами оценки качества услуг и удовлетворенности потребителей являются SERVQUAL анализ и индексы: NPS, CSAT и CES. В частности, для определения причин негативного опыта сотрудничества потребителей с компанией, нелишним будет провести глубинное интервью с сотрудниками организации, которые учувствуют в процессе предоставления услуг клиентам. В интервью могут задаваться вопросы о встречающихся в работе персонала случаях отказов клиентов от приобретения услуг и их причинах неудовлетворенности. В любом случае, комплексная оценка качества услуг с применением нескольких методов даёт синергетические результаты для идентификации причин неудовлетворенности клиентов и совершенствования качества услуг в компании.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МЕДИЦИНСКОГО ЦЕНТРА - ООО «СИЛА ЖИЗНИ»

2.1 Особенности функционирования компании

ООО «Сила Жизни» был основан в 2003 году. ЧМЦ является узкопрофильным медицинским центром, специализирующемся на использовании традиционной китайской медицины и расположен в центре города по адресу: г. Нижний Новгород, ул. Октябрьская, д. 23Д. Находится недалеко от автобусных остановок, рядом имеется трамвайная развязка. Для клиентов предлагается бесплатная охраняемая парковка. В ООО «Сила Жизни» работают высококвалифицированные китайские специалисты, а также русские врачи. Кроме того, в ЧМЦ нередко приезжают специалисты из Китая с уникальными методиками лечения. Медицинский центр предлагает пациентам широкий спектр услуг по диагностике и лечению различных болезней, включая заболевания нервной системы, желудочно-кишечного тракта, мочеполовой системы, опорно-двигательного аппарата и многие другие. Главное конкурентное преимущество - ООО «Сила Жизни» является единственным в Нижнем Новгороде лицензированным ЧМЦ китайской медицины, где сеансы лечения проводят высококвалифицированные специалисты из Китая.

К основным услугам ООО «Сила Жизни» относятся:

1. пульсовая диагностика, которая проводится в обязательном порядке перед началом любого лечебного курса, а также после него, для контрольной диагностики всего организма;
2. иглорефлексотерапия;
3. китайский точечный массаж;
4. глубокое прогревание;
5. блокирование центра голода;
6. гирудотерапия с использованием медицинских пиявок;
7. гимнастика «Цигун»^[17].

Помимо услуг, компания занимается продажей сопутствующих товаров, таких как китайский чай, витамины, БАДы, массажеры, маски для лица и так далее. Консультированием по данным товарам занимаются администраторы.

К целевой аудитории ООО «Сила Жизни» относятся люди с высоким или выше среднего достатком, которые заботятся о своем здоровье либо разочаровались в традиционной медицине. Возрастная категория любая, но преимущественно люди 40-65 лет. Данный целевой сегмент обусловлен уровнем цен, так как ООО «Сила Жизни» предлагает цены, которые на порядок выше, чем в других узкоспециализированных медицинских центрах.