Файл: Мотивация, ее теории и применение.pdf

Применяемые методы мотивирования сотрудников

В данный момент система мотивирования сотрудников в России находится в стадии развития. Для менталитета работников российских предприятий характерно желание получения неформальных и нематериальных награждений (наряду с формальными и материальными): признание коллег, выражение благодарности и т.д.

Но в то же время, если в западных организациях мы можем наблюдать уменьшение значимости материальных награждений и увеличение нематериальных, то в российских мы видим обратное. Причем, данная политика организаций связана не только с желанием руководителей, но и потребностью самих сотрудников. Это связано с тем, что средняя заработная плата на 2018 год в России равняется приблизительно 39 тысячам рублей, тогда как в регионах минимальное значение составляет 17 тысяч рублей^[58], и, соответственно сам заработок важнее для работников, нежели чем удовлетворение от своей работы.

Одна из основных проблем, с которой сталкиваются работники и организации, - большая загрузка сотрудников работой, которую необходимо сделать в сжатые сроки. Соответственно, можно наблюдать частые задержки и истощение сотрудников, в связи с чем появляются семейные проблемы. Согласно статистике, только 19% компаний России организовывают мероприятия по поддержке семей сотрудников, 43% делают это эпизодически и 38% планируют внедрение данных мероприятий^[59].

В число наиболее интересующих сотрудников программ поддержки и лояльности входят, как правило, медицинское страхование работника и его семьи, частичное страхование других социальных сторон жизни сотрудника, готовность компании предоставлять возможность работы в рамках гибкого графика, а также организация питания на предприятии.

В целом для работников, занятых на российских предприятиях, основными принципами, на которых должна строиться мотивация, будут следующие^[60]:

• Четко сформулированные и обозначенные адекватным сроком исполнения задачи для каждого работника компании с максимальным избеганием возможности задержек сотрудников после рабочего времени;
• Понятный и открытый механизм оценивания результатов работы сотрудников руководителем, причем привязанный к опыту и должности работника;

Всем этим принципам и подходам отвечает система вознаграждений на основе ключевых показателей эффективности – KPI, которая активно используется средним и большим бизнесом в России.

---

Система мотивации KPI

KPI (ключевые показатели эффективности) – это показатель, определяющий эффективность работы того или иного предприятия, отдела или каждого отдельно взятого работника организации^[61], причем как по стратегическим, так и по тактическим направлениям.

Мотивация, базирующаяся на системе KPI, в рамках формирования зарплаты нацелена на достижение определенных целей, стоящих выше должностных инструкций, в отличие от фиксированной заработной платы, зависящей от оклада^[62].

Наиболее распространенными показателями эффективности и методы их расчета следующие (см. таблицу 2):

Таблица 2

Наиболее часто используемые ключевые показатели эффективности^[63]

Ключевые показатели эффективности	Система измерения/расчета
Коммерческие показатели
Выручка	Отношение факта выручки к плану выручки
Прибыль	Отношение факта прибыли к плану прибыли
Дебиторская задолженность	Отношение факта дебиторской задолженности к плану дебиторской задолженности
Некоммерческие (качественные) показатели
Своевременность подачи отчетов	Отношение фактического срока подачи отчета к плановому сроку
Выполнение плана (например, посещения клиентов)	Отношение факта посещений клиентов к плану посещений
«Текучка» персонала	Отношение выбывших сотрудников к персоналу, соотношение факта и плана
Количество новых привлеченных клиентов	Отношение факта привлечения новых клиентов к плану привлечения

Требования, предъявляемые к ключевым показателям эффективности при разработке и применении их в отдельной организации^[64]:

1. Каждый показатель должен быть четко определен;
2. Каждый показатель должен быть нормативным и выполнимым для отдельного сотрудника. Цель для достижения должна быть реальной, но стимулировать ее выполнение;
3. Применяемый для оценивания работы сотрудника показатель должен быть в сфере его ответственности;
4. Показатель должен нести определенный смысл и должен существовать в рамках главных целей предприятия;
5. Показатели могут быть применимы как для всей организации, так и для отдельных структурных подразделений, однако последние не должны противоречить первым.

---

Система управления персоналом должна предусматривать мотивирование персонала на достижение определенных целей. Мотивирование, как было определено ранее, имеет нематериальный и материальный характер. Так как для предприятий России наиболее значимой частью является именно материальная часть, необходимо рассмотреть ее более детально. Схема оплаты труда на предприятии, основанная на ключевых показателях эффективности позволяет^[65]:

• Обеспечить контроль за тактическими и стратегическими показателями организации;
• Оценивать прилагаемые усилия и их эффективность в рамках рассмотрения каждого сотрудника, подразделения или же предприятия в целом;
• Мотивировать сотрудников организации на достижение определенных целей;
• Управлять бюджетом по фонду оплаты труда и сократить временные затраты на его формирование;

Глава 3. Зарубежные модели мотивации персонала

Основные зарубежные модели мотивации, в таких странах как Соединенные штаты Америки и странах Европы, строятся на том, что существует понятие ценных кадров, за которые необходимо бороться. Соответственно, чтобы привлечь необходимый трудовой ресурс, необходимо прилагать усилия в рамках мотивации персонала, так как существует большая вероятность того, что другая организация в данной отрасли, заинтересованная в новых специалистах, может привлечь сотрудника более подходящими и ценными наградами за трудовую деятельность. В этом, в данный момент, состоит главное отличие систем мотивации сотрудников в России, в соответствии с чем, согласно главе 2, многие ценные специалисты России переезжают в страны, фирмы которых предлагают более выгодные условия работы.

Однако, все страны имеют некие различия в системах мотивации персонала в соответствии с менталитетом людей в отдельно взятой стране и экономической ситуацией в целом.

Японская модель мотивирования персонала

Японская модель мотивации персонала отличается тем, что она направлена на особенности японского менталитета, особенностями которого являются: развитое чувство гражданской ответственности, большая степень самосознания, а также превосходство интересов общества (организации в данном случае) над интересами отдельно взятого человека (сотрудника), вплоть до жертвования своих интересов ради общей цели или общего блага социальной группы^[66].

---

Главная особенность японцев – это преданность компании, которая поощряется как организацией, так и государством^[67].

Исследователи в психологии выявили сильную взаимосвязь между идентификацией самого себя сотрудником и его стажем работы: чем больше работник работает в одной компании, тем больше он отождествляет себя с корпоративным организмом. Так как японский менталитет нацелен на важность общественных целей, организации используют данные свойства и связывает условия работы и оплаты труда со стажем сотрудника в данной организации^[68], и в соответствии с этим происходит минимизация возможности перехода сотрудника из одной организации в другую.

Учитывая указанное выше, мы можем прийти к основному принципу, по которому определяются условия труда: чем выше стаж – тем больше оплата труда, различные награды и выше должность. Карьерный рост японца напрямую зависит от количества лет, которые он проработал в данной организации. Причем, компетенции работника также важны, но без достаточного стажа работы на отдельно взятую организацию получить руководящую должность не представляется возможным^[69]. Если же сотрудник переводится из другой организации, то почти все его заслуги обнуляются и ему необходимо нарабатывать стаж заново для того, чтобы продвигаться по карьерной лестнице.

Система льгот в рамках мотивации в Японии достаточно обширна и включается в себя^[70]:

• Различные премии и бонусы, которые выплачиваются сотрудникам не менее, чем раз в 6 месяцев;
• Оплата транспортных расходов, связанных с проездом до офиса и дома;
• Дополнительное медицинское страхование для сотрудника компании, а также его семьи (жена и дети);
• Возможность компенсации за оплату найма жилья, а также процентов по кредиту за жилье;
• Предоставление льготных займов;
• Обучение в вузах Японии, а также Соединенных штатов Америки и стран Европы;
• Возможность обучения и повышения квалификации без отрыва от работы или с сохранением среднего заработка на период обучения японца.

Так как для того, чтобы сотрудник мог отождествлять себя как часть организации, ему необходимо активное общение. Существует три основные системы, направленные на данное общение^[71]:

1. Официальное общение, которое включает в себя:

• Утренние деловые встречи, на которых рассматриваются различные вопросы, касающиеся насущных проблем политики предприятия;
• Коллективная гимнастика;
• Совещание на рабочих местах, на которых сотрудникам обозначаются задачи и сроки для их выполнения на ближайшее время;
• Собрания локальных групп, на которых происходит «мозговой штурм» и обмен опытом для наиболее эффективного решения задач.

---

1. Корпоративные церемонии, которые выражаются через:

• Празднование различных праздников в организации, например, нового года;
• Торжественный прием нового сотрудника на работу и его представление остальным;
• Спортивные мероприятия и соревнования;
• Совместные поездки сотрудников, которые полностью или частично оплачиваются организацией.

1. Единое рабочее место, которое означает что все сотрудники структурного подразделения, включая руководителя, находятся в одном помещении в непосредственной близости.

Вся система японской мотивации настроена на то, чтобы сотрудник чувствовал себя частью семьи-организации, его связь с компанией укреплялась, и он чувствовал себя в ней счастливым.

Американская модель мотивации персонала

Если для японского менталитета характерна важность достижения общих целей, то для американского работника основным приоритетом является достижение собственных, которые направлены на успех и повышение своего благосостояния^[72].

Американская система является примером, который берут за основу ведения бизнеса во многих зарубежным компаниях, включая российские. Система льгот построена на трех основных видах поощрений: нематериальный, материальный, профессиональный^[73].

1. Нематериальный вид поощрений включает в себя:

• Медицинское страхование, оплачиваемое компанией;
• Дополнительное образование и повышение квалификации сотрудников за счет компании;
• Бесплатные обеды;
• Корпоративные праздники, включая празднование национальных;
• Совместные поездки сотрудников.

Отличительной особенностью является то, что многие американские компании стараются применят нестандартный подход к системе льгот. Крупные корпорации стараются прибегать к проблеме семьи, так как многие сотрудники представители возраста менее 40 лет, и многие из них имеют детей, за которыми необходим присмотр и уход. В этой связи предусмотрен гибкий график работы на предприятии, а также организация корпоративных детских садов, иногда в непосредственной близости от предприятия.

1. Материальное поощрение. В основном система оплата труда строится на сдельно-премиальной схеме, то есть считается почасовая оплата труда и различные модификации премий. Самыми распространенными системами премирования в Америке являются^[74]:

• Система Раккера. Данная система базируется на том, что работник получает премию при увеличении объема чистой продукции при пересчете на одну условную единицу заработной платы;
• Система Скэнлона. Оплата труда исходит из того, что в плане стоимости объема произведенной продукции закладывается доля заработной платы. Если доля заработной платы по факту меньше, то стоимость экономии распределяют между компанией и сотрудники в пропорциональном отношении: 25% и 75% соответственно.

---