Файл: Корпоративная культура в организации (Корпоративная культура и эффективность организации).pdf

Это означает, что хорошие организационные лидеры создают культуру, которая подчеркивает сотрудничество и радость в обслуживании клиентов, и эта культура приводит к самомотивированным сотрудникам, которые нуждаются в минимальном контроле. [11]

Утверждают, что в такой атмосфере самоуправляемые команды могут развиваться и процветать. Ценности важны, потому что они закладывают основу для понимания отношений и мотивации. Они также влияют на наше восприятие. Ценности облачают объективность и рациональность. Ценности, как правило, влияют на отношение и поведение. Культурные ценности представляют собой доминирующие предписания общества; как правило, под влиянием религиозных, философских и политических идеологий. Наши личные ценности включают культурные ценности, а также другие ценности, социализированные родителями, друзьями и событиями личной жизни. Организационные ценности широко и глубоко разделяются людьми внутри организации. Они включают в себя заботу о сотрудниках, клиентах и качестве продукции компании . Это означает, что цель организации также в значительной степени определяет ценности организации. [10]

Организационные ценности важны, потому что они представляют собой вызов для руководства. Менеджеры ищут способы интеграции или, по крайней мере, координации людей с различными личностными и культурными системами ценностей. Глобализация повысила осведомленность и чувствительность к различиям в ценностях различных культур.

Организации зависят от частных лиц в принятии решений и принятии мер, направленных на достижение корпоративных целей. Глобальные организации сталкиваются с проблемой приведения людей с различными ценностями в соответствие с общим набором целей, включая последовательные решения и действия по всему миру. Но согласование ценностей каждого может привести к конфликту из-за различий в личных, организационных и культурных ценностях . Организационные ценности представляют собой тонкую, но потенциально эффективную альтернативу старой дорогостоящей командно-контрольной системе прямого контроля, которая несовместима с сегодняшней более независимой, мыслящей рабочей силой. [9]

Сотрудниками, чьи ценности согласуются с ценностями организации, легче управлять. Ценности, как правило, представляют собой невидимый магнит, который тянет сотрудников в том же направлении. Ценности укрепляют общую связь и помогают гарантировать, что члены организации тянутся в одном направлении, независимо от их задач и рангов. Этические ценности позволяют руководителям организации определять, что делать правильно.[8]

Этическое поведение определяется моральными принципами, которые мы используем для принятия решений, которые по сути являются фундаментальными ценностями. Менеджеры постоянно сообщают, что действия их боссов являются наиболее важным фактором, влияющим на этическое и неэтичное поведение в их организациях. [7]

Это означает, что ценности среднего и высшего руководства оказывают существенное влияние на весь климат внутри организации. Например, почти две трети менеджеров в одном академическом исследовании заявили, что давление со стороны высшего руководства заставляет людей ниже по иерархии идти на компромисс со своими убеждениями, в то время как 90% высшего руководства не согласились с этим утверждением. [11]

Важно выявить ситуационные факторы, влияющие на правонарушения, с тем чтобы организации могли исправить эти проблемы в будущем. Исследования показывают, что фундаментальные этические принципы довольно схожи в разных культурах, но люди по-разному интерпретируют этические последствия конкретных ситуаций.

Как правило, ценности и этика представляют собой важную часть организационной жизни, поскольку они направляют решения и действия, а также влияют на эмоции и отношения.

Ценности представляют собой то, чего мы хотим, а также указывают социально желательные пути достижения этих потребностей. Ценности диктуют наши приоритеты, наши предпочтения и действия. Базовые ценности лежат в основе того, что влияет на побуждения, мотивацию и поведение работника. Когда ценности людей совпадают с ценностями организации, они, как правило, мотивированы и демонстрируют поведение, которое позволяет организации добиться успеха. В 2000 году журнал Wall Street Journal назвал склад второй по эффективности компанией с малым капиталом в Азиатско-Тихоокеанском регионе. Doebele (2001) в журнале Forbes оценил его как один из лучших в мире. Основатель компании Стивен Тиндалл назвал основной причиной успеха своей организации ценности “люди прежде всего". Он заявил, что политика организации ставить сотрудников на первое место заставляет их ставить клиентов на первое место и предоставлять им исключительное обслуживание. Это означает, что, когда сотрудников ценят и обращаются с ними соответственно, они склонны также заботиться о клиентах, которые сделали возможным для них такое отношение и обращение. Это приводит к повышению эффективности и результативности работы сотрудников. [18]

Существует два основных типа ценностей, основанных на исследовании ценностей Рокича-терминальные ценности и инструментальные ценности. Терминальные ценности относятся к желаемому конечному состоянию существования, в то время как инструментальные ценности относятся к предпочтительным способам поведения или средствам достижения терминальных ценностей. Исследователи организационного поведения склонны фокусироваться на инструментальных ценностях, возможно, потому, что они формируют поведение человека и наиболее тесно связаны с целями организации . [19]

Исследования также изучали профессиональные ценности, которые являются ценностями внутри профессиональной группы. Ценности также можно различать как поддерживаемые или принятые ценности. Поддерживаемые ценности представляют собой ценности, которые мы хотим, чтобы другие считали, что мы соблюдаем. Ценности являются социально желательными, и поэтому люди и организации создают положительный общественный имидж, утверждая, что они верят в ценности, которые другие ожидают от них. Принятые значения представляют собой используемые значения. Это те ценности, частным лицам и организациям на самом деле зависеть от руководства их решения и действия.

Прузан сообщил, что личные ценности отличаются от ценностей организации. Это означает, что выравнивание было необходимо, то есть согласование индивидуальных ценностей с ценностями организации, чтобы избежать высокого уровня стресса и текучести кадров.

Таким образом, можно сделать вывод, что корпоративная культура и ее развитие имеют решающее значение в организации и управлении компанией и чем больше компания становится, тем больше усилий должно быть приложено ее сотрудниками, руководство должно организовать надлежащую корпоративную культуру.[15]

Глава III. Формирование корпоративной культуры на примере Toyota

3.1 Технологии корпоративной культуры в системе управления персоналом на примере Toyota

С самого начала своей деятельности на Toyota считалось, что ключом к успеху являются инвестиции в человеческий капитал. Смысл производственной системы Toyota прежде всего в корпоративной культуре - в том, как люди мыслят и ведут себя, а это глубоко укорено в философии и принципах компании. В центре внимания - уважение к людям и непрерывные улучшения.

Когда Toyota организует производство в новой стране, она тщательно изучает местные условия и то, каким образом можно к ним адаптировать свою корпоративную культуру. На это ушло, в частности, на заводе Toyota в Джорджтауне, штат Кентукки, США, целых пятнадцать лет.

Принципы корпоративной культуры

Вызов - это постановка конкретных перспективных целей, смело и творчески решаем проблемы, чтобы реализовать свою мечту.

Кайдзен - непрерывное совершенствование операционных процессов, постоянное стремление к инновациям и развитию.

Генти генбуцу - означает что при появлении проблем следует лично изучать место их возникновения и делать это максимально быстро.

Уважение - компания призывает своих сотрудников прилагать усилия, чтобы понять друг друга, берем на себя ответственность и выстраиваем систему взаимного доверия. [7]

Командная работа. Мы стимулируем личностный и профессиональный рост, совместно используем имеющиеся возможности развития и максимизируем индивидуальные и коллективные результаты деятельности.

Кроме этих пяти задекларированных фундаментальных принципов, можно назвать следующие отличительные черты компании:

Отсутствие социальных различий - важный элемент культуры компании, согласно философии Toyota все являются частью одной команды и между сотрудниками и руководителям нет различий, кроме положения, которое они занимают в компании. [5]

Физически безопасные процессы - если работа члена команды небезопасна, компания может забыть о создании атмосферы доверия и уважения. Опасность на заводе представляет довольно много моментов - мощное оборудование, химические вещества, искры от сварки, многотонные прессы, расплавленная пластмасса и многое другое.

Психологическая безопасность - она начинается с обстановки уважения, когда члены команды не боятся психологических травм. Она также касается защиты от чрезмерного стресса на работе. [19]

Визуальный набор данных принципов, можно увидеть на рисунке 1.

Рисунок 1. Принципы корпоративной культуры Toyota

Система коммуникаций в Toyota

Коммуникация - важный элемент любой компании, в Toyota этому также уделяют большое мнение.

Существуют формальные и неформальные каналы коммуникации.

При формальных каналах различают коммуникацию сверху вниз и снизу вверх.

В основе коммуникации сверху вниз - лежит идея о партнерстве. Тоесть в Toyota все сотрудники - компаньоны объединенные общей целью. Для поддержания такого формата отношений.

Для этого во всех зонах отдыха и офисных помещения все время включены телевизоры. По которым передаю информацию необходимую текущей смене сотрудников.

Другая система коммуникации - компьютерные терминалы, которые размещены в наиболее людных точках завода. Они позволяют рабочим самостоятельно связываться с администратором или выполнять работу с документами.

Однако в культуре Toyota личная коммуникация считается предпочтительным методом работы, поэтому совещания - неотъемлемая часть рабочего процесса.

Коммуникация снизу вверх осуществляется при помощи отдела управления персоналом.

Отдел персонала на Toyota стремится создать справедливую и позитивную атмосферу для всех сотрудников. Поэтому работникам необходимо предоставить возможность не только слушать руководство но и озвучивать свое мнение. На заводах Toyota профсоюзов нет, поэтому данную функцию выполняет отдел кадров.

Также отдел кадров Toyota активно занимается исследованием мнений и корпоративного духа сотрудников. Рабочие проходят специальный тест раз каждый год, оценивающий уровень коммуникации и доверия между членами команды, их руководителями и компанией.

Неформальные каналы коммуникаций представляют собой общение на отдыхе и развлечения на заводе в течение дня, спортивные мероприятия и корпоративные пикники, которые дают членам команды и руководителям возможность пообщаться друг с другом в нерабочей обстановке, преодолеть барьеры должности и иерархии.[12]

3.2 Особенности найма персонала и организационная структуры компании

Особенности подхода Toyota заключается в том, что они стремятся нанять работника на всю жизнь. Поэтому отношение к данному вопросу крайне серьезное и роль отдела управления персоналом в этой ситуации - очень высока.

Можно привести такой пример - в компании освободилась вакансия на должность инженера. Наняв нового сотрудника компания не ориентируется на конкретную должность, она просто нанимает инженера, а затем вкладывается в его образование и перемещает на нужную должность.

Главной причиной, почему другие фирмы учатся у Toyota, является то, что ее корпоративная культура позволяет максимально использовать человеческий потенциал. Вся проблема заключается в том, как оценить кандидатов в двух аспектах: по прошлому опыту работы и соответствию требованиям корпоративной культуры Toyota и по их способностям использовать свой опыт и умения в реальных производственных ситуациях.

Так, например, на должности члена бригады, бригадира (производство) лидера группы рассматривались кандидаты по следующим критериям:

1) умение работать в коллективе;