Файл: Корпоративная культура в организации (Корпоративная культура и эффективность организации).pdf

Введение

Перед компаниями в России как никогда остро встала проблема поиска эффективных мер, технологий, современных методов реструктуризации собственности и деятельности в целом. Изучение корпоративной культуры дает возможность грамотно и эффективно управлять предприятием. Деятельность организаций отличается разнообразием, а отношения внутри них сложны и многогранны. Постоянное внимание к корпоративной культуре, к совершенствованию законодательной и административно-правовой базы и формированию морально-этических основ взаимодействия позволяют повысить управляемость и эффективность компаний.

Для первых лет преобразований российской экономики закономерным был интерес к проблемам структурной реорганизации, поиску инвестиций. Постепенно приходило осознание, что помимо изменения экономико-организационного базиса, подлинное реформирование фирмы или компании, возможно только при условии овладения новой культурой.

Культурные аспекты все чаще стали рассматривать как тонкий инструмент, с помощью которого компании могут обеспечить себе стабильность и процветание. Совершенствование корпоративной культуры, превращение ее в мощное побуждающее и объединяющее начало - важный рычаг повышения эффективности функционирования компаний, один из основных показателей их управляемости и успешности в достижении стратегических целей.

Актуальность темы исследования обусловлена современной тенденцией возрастания значимости корпоративной культуры и ее роли в управлении организациями, повышения качества управления организацией, эффективности ее деятельности на основе формирования и совершенствования рациональной корпоративной культуры, а также управления ее развитием.

Цель исследования - определить понятие сильной корпоративной культуры, проанализировать методы формирования сильной корпоративной культуры в организации, выявить типы корпоративных культур, функционирующих в России в настоящее время, провести анализ корпоративной культуры в компании Toyota Motor Corporation и выработать рекомендации по дальнейшему развитию корпоративной культуры.

Предмет исследования - менеджмент коммерческих организаций.

Объект исследования - корпоративная культура в управлении и организации Российских и зарубежных компаний.

Задачи исследования состоят в следующем:

- систематизировать теоретические положения о корпоративной культуре в зарубежных и российских источниках;

- изучить существующий опыт создания и развития корпоративной культуры в успешных корпорациях и сформулировать понятие сильной корпоративной культуры;

- разработать методику для анализа реального состояния корпоративной культуры в Toyota Motor Corporation;

- описать закономерности проявления корпоративной культуры в ее организационной коммуникации, кадровой политике и стиле руководства, выявленные в результате проведенного эксперимента;

- выработать практические рекомендации, касающиеся методов формирования, развития и поддержания сильной корпоративной культуры, которые необходимы для успешного функционирования.

Глава I. Понятие и сущность корпоративной культуры

1.1 Понятие, источники и традиции корпоративной культуры

Корпоративная культура часто определяется как совокупность общих убеждений и ценностей, влияющих на поведение и действия сотрудников. Также имеет смысл рассматривать культуру как индивидуальность организации - сочетание истории компании, взглядов, людей и окружающей среды.[3]

В опросе 1800 глобальных генеральных директоров и финансовых директоров, 78 процентов назвали культуру одним из пяти главных факторов, влияющих на общую стоимость компании. Кроме того, 92% опрошенных заявили, что улучшение корпоративной культуры повысит ценность их компании.

Независимо от того, на каком этапе своего развития находится организация, одно можно сказать наверняка: корпоративная культура оказывает безусловное влияние на общий успех и продуктивность компании.[8]

Корпоративная культура представляет собой ценности и поведенческие нормы, которые определяют, как сотрудники и руководство компании взаимодействуют и управляют внешними деловыми операциями. Часто корпоративная культура подразумевается, а не прямо определяется и органически развивается с течением времени из совокупных черт людей, которых нанимает компания. Культура компании будет отражаться в ее дресс-коде, рабочих часах, организации офиса, вознаграждениях сотрудникам, текучести кадров, решениях о найме, отношении к клиентам, удовлетворенности клиентов и всех других аспектах деятельности. [15]

Корпоративная культура относится к убеждениям и поведению, которые определяют, как взаимодействуют сотрудники и руководство компании.

Корпоративная культура также зависит от национальных культур и традиций, экономических тенденций, международной торговли, размера компании и продуктов.[4]

Корпоративные культуры, сформированные преднамеренно или выращенные органически, достигают сердцевины идеологии и практики компании и влияют на каждый аспект бизнеса.

История корпоративной культуры

Понимание корпоративной или организационной культуры в бизнесе и других организациях, таких как университеты, появилось в 1960-х гг. термин «корпоративная культура» появился в начале 1980-х гг. и стал широко известен к 1990-м гг. корпоративная культура использовалась в те периоды менеджерами, социологами и другими учеными для описания характера компании. Сюда входили обобщенные убеждения и модели поведения, общекорпоративные системы ценностей, стратегии управления, коммуникации и отношения сотрудников, рабочая среда и отношение. Корпоративная культура будет включать в себя мифы о происхождении компании через харизматичных руководителей (CEO), а также визуальные символы, такие как логотипы и товарные знаки.[3]

К 2015 году корпоративная культура создавалась не только основателями, менеджментом и сотрудниками компании, но и находилась под влиянием национальных культур и традиций, экономических тенденций, международной торговли, размера компании и продуктов.[11]

Существует множество терминов, которые относятся к компаниям, подверженным влиянию различных культур, особенно в условиях глобализации и расширения международного взаимодействия в современной деловой среде. Таким образом, термин кросс-культура относится к «взаимодействию людей из разных слоев делового мира». Культурный шок относится к замешательству или беспокойству, которые люди испытывают при ведении бизнеса в обществе, отличном от их собственного; и обратный культурный шок часто испытывают люди, которые проводят длительное время за границей для бизнеса и испытывают трудности с перестройкой по возвращении. [5]

Для создания позитивного межкультурного опыта и содействия формированию более сплоченной и продуктивной корпоративной культуры компании часто выделяют значительные ресурсы, в том числе специализированное обучение, которое улучшает межкультурные деловые взаимодействия.

Примеры современных корпоративных культур.

Точно так же, как национальные культуры могут влиять на корпоративную культуру и формировать ее, так же может влиять и стратегия управления компанией. В топовых компаниях 21 века, таких как Google, Apple Inc. и Netflix Inc., менее традиционные стратегии управления, такие как поощрение творчества, коллективное решение проблем и большая свобода сотрудников были нормой и считались способствующими успеху их бизнеса.

Прогрессивная политика, такая как всестороннее вознаграждение сотрудников и альтернативы иерархическому руководству - даже отказ от закрытых офисов и кабинетов - это тенденция, которая отражает более технологичное, современное поколение. Эта тенденция знаменует собой переход от агрессивной, индивидуалистической и высокорисковой корпоративной культуры.[20]

Громкие примеры альтернативных стратегий управления, которые существенно влияют на корпоративную культуру, Включают холакратию, которая была использована в обувной компании Zappos и гибкие методы управления, применяемые в потоковой музыкальной компании Spotify.

Холакратия-это философия управления, которая исключает названия должностей и другие подобные традиционные иерархии. Сотрудники имеют гибкие роли и самоорганизацию, а сотрудничество высоко ценится. Zappos учредила эту новую программу в 2014 году и встретила вызов перехода с переменным успехом и критикой.[17]

Аналогичным образом, Spotify, музыкальный потоковый сервис, использует принципы гибкого управления как часть своей уникальной корпоративной культуры. Гибкое управление, по сути, фокусируется на конечных результатах с гибкой стратегией проб и ошибок, которая часто группирует сотрудников в среде стартапа, чтобы творчески решать текущие проблемы компании.[1]

1.2 Составляющие корпоративной культуры

Преимущества сильной корпоративной культуры интуитивно понятны и поддерживаются социальными науками. Культура может составлять 20-30% различий в корпоративных показателях по сравнению с культурно ничем не примечательными конкурентами. И авторы HBR предложили советы по навигации в различных географических культурах, выбору рабочих мест на основе культуры, изменению культур и предоставлению обратной связи между культурами.[4]

Каждая культура уникальна, и множество факторов участвуют в ее создании, но существует по крайней мере шесть общих компонентов успешных культур. Выделение этих элементов может стать первым шагом к созданию дифференцированной культуры и устойчивой организации.

Миссия компании - великая культура начинается с видения или миссии. Часто простые фразы направляют ценности компании и обеспечивают ее целеустремленность. Эта цель, в свою очередь, ориентирует каждое решение, которое сотрудники принимают. Когда они глубоко аутентичны и наглядно демонстрируются, хорошие заявления о видении могут даже помочь сориентироваться клиентам, поставщикам и другим заинтересованным сторонам. Некоммерческие организации часто преуспевают в убедительных и простые заявлениях о своем видении, например «Справедливый мир без бедности». [7]

Видение или миссия - это простой, но основополагающий элемент культуры. Ценности компании являются ядром ее культуры. В то время как видение формулирует цель компании, ценности предлагают набор руководящих принципов поведения и мышления, необходимых для достижения этого видения. McKinsey & Company, например, имеет четко сформулированный набор ценностей, которые четко сообщаются всем сотрудникам и включают в себя то, как фирма обещает обслуживать клиентов, относиться к коллегам и поддерживать профессиональные стандарты. Ценности Google лучше всего можно выразить их знаменитой фразой - не будь злым. Но они также воплощены в своих «десяти вещах, которые, как мы знаем, истинны». И в то время как многие компании находят, что их ценности вращаются вокруг нескольких простых тем (сотрудники, клиенты, профессионализм и т. д.), оригинальность этих ценностей менее важна, чем их подлинность. [6]

Практика - конечно, ценности не имеют большого значения, если они не закреплены в практике компании. Если организация заявляет «Люди - наш самый большой актив», она также должна быть готова инвестировать в людей видимыми способами. Wegman's, например, провозглашает такие ценности, как «забота и уважение», «перспективные перспективы», работу, которую (они) полюбят.” И она продолжает свою практику в компании, признанной Fortune пятой лучшей компанией, на которую можно работать. Аналогичным образом, если организация ценит плоскую иерархию, она должна поощрять более молодых членов команды к несогласию в дискуссиях без страха или негативных последствий. И какими бы ни были ценности организации, они должны быть подкреплены критериями пересмотра и политикой продвижения, а также внедрены в принципы работы повседневной жизни фирмы.[9]

Люди - ни одна компания не может построить целостную культуру без людей, которые либо разделяют ее основные ценности, либо обладают волей и способностью принять эти ценности. Вот почему крупнейшие фирмы в мире также проводят самую жесткую политику подбора персонала. Лучшие фирмы фанатично набирают новых сотрудников, которые не только наиболее талантливы, но и лучше всего подходят для конкретной корпоративной культуры.В этих фирмах часто по 8-20 человек берут интервью у каждого кандидата. Одно исследование показало, что кандидаты, которые соответствовали культуре, соглашались на 7% более низкую зарплату, а отделы с культурным выравниванием имели на 30% меньшую текучесть кадров. Люди придерживаются культур, которые им нравятся, и привлечение правильных «носителей культуры» укрепляет культуру, уже имеющуюся в организации.[12]