Файл: Корпоративная культура в организации (Корпоративная культура и эффективность организации).pdf

2) инициативность;

3) способность устной коммуникации;

4) способность выявлять проблемы;

5) способность решать проблемы;

6) обучаемость;

7) способность поддерживать необходимую скорость выполнения работы;

8) приспосабливаемость к различным условиям;

9) механические способности - умение выполнять основные механические работы.

Конечно, трудно найти кого-либо со всеми этими характеристиками, поэтому большое внимание уделяется обучению и социализации новых сотрудников и развитию их способностей.[15]

Все новые сотрудники, принятые на Toyota, проходят через хорошо разработанный процесс знакомства с работой и приходят на свое рабочее место, где интенсивно овладевают всеми навыками и умениями, необходимыми для выполнения соответствующих операций. Обучение производственным операциям в Toyota производится бригадиром и лидером группы, используются различные подходы с различными видами обучения для различных целей.

Большое значение придается также обучению руководителей среднего и высшего звена.

При движении вверх по иерархии должностные обязанности становятся менее четко определенными и имеют меньшую степень повторяемости, однако основы методологии производственного инструктажа на Toyota остаются прежними.

Организационная структура компании

В Toyota командная работа означает решение проблем с привлечением горизонтальных связей. Для Toyota создание идеальной организационной структуры означает:

• обеспечение полного понимания целей организации всеми сотрудниками, в первую очередь руководителями;
• обеспечение интеграционной функции между различными подразделениями, отделами, группами и т. д.;
• организация совместной работы функциональных специалистов таким образом, чтобы они могли углублять свои специальные знания и совершенствовать стандарты по своей специальности;
• обеспечение быстрого принятия решений и беспрепятственного потока информации;
• обеспечение достижения среднесрочных и долгосрочных целей бизнеса.

Toyota стремится построить относительно плоскую структуру организации и при этом выдерживать такой размер групп, который позволял бы эффективно работать при решении проблем. Считается потерей, если группа вынуждена подниматься на один или два уровня выше или обращаться к ремонтным или инженерным службам по вопросам, по которым у них самих достаточно компетенции. В этом заключается явное преимущество плоской структуры организации. Другое преимущество -это поток информации. Чем меньше уровней проходит информация, тем быстрее она доходит.[17]

Типичные подразделения корпорации, такие как отдел управление персоналом, отделы обеспечения качества, конструкторские отделы, также должны глубоко вникать в работу бригад и постоянно оказывать им содействие в создании ценности для заказчика. Для этого действует ряд систем. Интересно, что между такой структурой и структурами в большинстве организаций есть ряд различий:

• роль, которую выполняет бригадир на Toyota, не наблюдается более нигде;
• вспомогательные службы только доводят до сведения сотрудников политику компании, а не занимаются помощью подразделениям на ежедневной основе, что мы наблюдаем на Toyota;
• руководители низшего звена в других организациях решают острые проблемы, поддерживают дисциплину и воплощают волю руководства, а не воплощают волю руководства.[2]

Для Toyota важно иметь такую структуру управления, которая обеспечивает необходимое доверие и коучинг и в то же время позволяет оперативно принимать решения и обеспечивает быструю передачу информации. Это достигается за счет трех особенностей Toyota:

1) использование матричной организационной структуры;

2) системы принятий решений, основанной на четких стандартах;

3) по стандарту Toyota бригадиры должны проводить 50% времени на лини, участвуя в процессе, а остальные 50% оказывая помощь членам бригады.

3.3 Анализ и выводы по формированию корпоративной культуры Toyota

Toyota - нечто гораздо большее, чем просто бизнес, направленный на принесение прибыли акционерам. Руководство компании начиная с его основателя стремятся внести свой вклад в развитие общества, они занимаются созданием социального института, который переживет их и обеспечит взаимное процветание на протяжении многих поколений.

Сейчас Toyota превратилась в мощнейшую транснациональную корпорацию, а лидеры компании усердно работают над сохранением первоначальных ценностей, положенных в ее основу. Как позднее сказал Фудзио Тё в предисловии к «Философии Toyota 2001»: Со времени основания Toyota мы следовали основополагающему принципу: вносить свой вклад в процветание общества через производство высококачественных товаров и услуг. Наша практика ведения бизнеса и действия, основанные на этом основополагающем принципе, способствовали формированию ценностей, убеждений и методов ведения бизнеса, которые в совокупности известны как производственная система Toyota.

В совокупности эти ценности, убеждения и методы ведения бизнеса образуют корпоративную культуру. Производственная система Toyota отражает в определенной степени черты восточной философии и мышления.

Невозможно отрицать, что Toyota, по духу - японская компания, ведь ее корпоративная культура сформировалась в этой стране. Лидеры Toyota за 20 лет многое поняли о том, что самое важное в культуре Toyota, и успешно распространили это понимание на другие страны и культуры по всему миру. Это потребовало большой настойчивости и терпения; Toyota и сейчас продолжает учиться. Значит, в организационной культуре Toyota есть то основное, что может быть перенесено в другие культуры, хотя и не без адаптации.

Toyota создала новую парадигму управления предприятием - бережливое производство.

Компании либо должны измениться в соответствии с новой парадигмой, либо они окажутся неконкурентоспособными, поскольку бережливое производство больше соответствует современному стремительно меняющемуся обществу, в котором заказчики требуют, чтобы все больше внимания уделялось вкусам отдельных клиентов.

Культуру Toyota, развивавшуюся в Японии очень трудно воспроизвести в других компаниях, особенно в западных странах. Чтобы понять, почему это так трудно, полезно оглянуться на то, чем мы научились за столетия управления изменениями, успешного и не очень поэтому следует еще раз кратко рассмотреть это богатое наследие. Мы знаем, что формирование культуры - трудная задача, а изменение уже укоренившейся культуры - задача, способная испугать многих, но нужно верить, что надежда есть.

Заключение

Только в последние годы корпоративную культуру стали признавать основным показателем, необходимым для правильного понимания управления компанией. Объединения сотрудников организации для достижения единой цели - повышения прибыли компании и дохода сотрудников, улучшения качества и культуры обслуживания потребителей, увеличения производства, а следовательно, развития экономики страны в целом. Поэтому, феномен корпоративной культуры в современной России требует специального рассмотрения, а методика формирования сильной корпоративной культуры требует современного решения.

Впрочем, большинство ключевых вопросов, связанных с корпоративной ной культурой , сами по себе новыми не являются. На это указывает довольно большой объем публикаций. Также существуют разнообразные исследования, практические руководства для анализа подходов к КК, изложение моделей поведения и т.п. За последние десятилетия смесь этих довольно разноплановых теорий и методологий была собрана в одно емкое и универсальное понятие «корпоративная культура».

Культура Toyota основывается на доверительном взаимодействии, предполагающем, что справедливый взаимообмен сам формируется со временем в противоположность товарному обмену, по законам которого я делаю это для тебя, только если ты сделаешь мне что-то взамен.

При товарных обменах каждая сторона стремится максимизировать свои выигрыши за счет другой стороны, в то время как в доверительном обмене целью является совместный рост и благосостояние.

Toyota старается создать атмосферу взаимного доверия и рассматривает отдел HR как "полицию" в защиту справедливости, снижая необходимость в привлечении третьей стороны для защиты интересов рабочих.

В заключении можно сказать что не стоит начинать только с идеи об изменении культуры. Всегда начинайте с проблемы, с которой столкнулась ваша организация, только когда вы поймете проблемы бизнеса, следует спросить себя, помогает или мешает существующая корпоративная культура решению этих проблем. Всегда думайте о культуре как об источнике силы вашей компании.

Список литературы

1. Абрамова С.Г., Костенчук И.А. О понятии «корпоративная культура». Учебник для вузов. М.: 2015.- 184 с.

2. Армстронг М. Основы менеджмента. Учебник для вузов. Пер.с англ. -Ростов-на-Дону: Феникс, 2009. - 227 с.

3. Бурков В.Н., Новиков Д.А. Как управлять проектами. Учебник для вузов. М.: РОЭЛ, 2007. - 327 с

4. Виханский О., Наумов А., Менеджмент. Учебник - М.: «Гардарики», 2009.

5. Друкер П., Задачи менеджмента в XXI веке. Учебник для вузов - М.: «Вильямс», 2010. - 275 с

6. Карташов С.А., Одегов Ю.Г., Кокорев И.А. Рекрутинг: Найм персонала.Учебное пособие. М.: Экзамен, 2002. - 321 с

7. Кубр М., Управленческое консультирование. Учебное пособие. - М.: «Интерэксперт», 2002. - 184 с

8. Кузнецова Н.В. Алгоритм разработки кадровой политики предприятия. - Справочник по управлению персоналом. - М.: 2012, №2. - 309 с

9. Лайкер Д., Корпоративная культура, Toyota. Учебное пособие. М.: Экзамен, 2012. - 321 с

10. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Учебное пособие - М.: "Дело", 2000. - 401 с

11. Платонова Ю.П., Актуальные проблемы управления персоналом. Учебник. СПб, 2018.- 346 с.

12. Радугин А., Радугин К., Введение в менеджмент: социология организаций и управления. Учебник - Воронеж: "ОСТ", 2005. - 290 с

13. Смолкин А.М., Менеджмент: основы организации. Учебник - М.: «Инфра-М», 2011. - 317 с

14. Сотникова С. И. Управление карьерой. Учебное пособие. М.: Инфра-М, 2011. - 445 с

15. Тананов В.М. Использование автоматизированных систем психодиагностики при отборе персонала. - Справочник по управлению персоналом, 2002, №2. - 221 с