Файл: Основные функции в системе менеджмента ( ПЛАНИРОВАНИЕ КАК ФУНКЦИЯ МЕНЕДЖМЕНТА ).pdf

Классификация организационных структур управления:

Организационная структура по продукту предполагает образование в структуре фирмы самостоятельных хозяйственных подразделений - производственных отделений, которые ориентированы на производство и сбыт отдельных видов продуктов. При этом предполагается, что существует специализация производственных отделений в материнской компании по конкретным видам или группам продуктов и делегирование им полномочий по управлению производственными и сбытовыми дочерними компаниями. Функциональные службы производственных отделений одновременно поддерживают тесную связь с соответствующими центральными службами, получая от них указания по всем вопросам реализации единой политики и координации деятельности в рамках фирмы в целом. Так как производственное отделение само выступает центром прибыли, оно выполняет не только финансовый, но и оперативный контроль над деятельностью фирмы в мировом масштабе. Этот контроль часто осуществляется путём совместных или переплетающихся директоратов, дополняется поездками руководителя производственного отделения на конкретные дочерние предприятия.

Организационная структура по региону предполагает, что управленческая ответственность за функционирование крупной компании распределяется между самостоятельными подразделениями. Эти подразделения по содержанию и характеру деятельности выступают как производственные отделения и являются центром прибыли и ответственности. Они выполняют координацию деятельности дочерних и производственных компаний по всем видам продукции. Подразделением руководит распорядитель, подчиняющийся напрямую высшему руководству и осуществляющий свою деятельность в тесном взаимодействии со всеми центральными службами. Ему могут подчиняться управляющие отдельных отделов.

Смешанная структура подразумевает сочетание разных типов организационных структур управления.

Наиболее популярным является сочетание отраслевого и регионального принципа при создании организационной структуры. Такой метод отражает общие закономерности развития процессов производства в современных рыночных условиях. Он требует комплексного подхода к формированию организационной структуры фирмы, учитывая охват всех сторон, направлений и сфер деятельности фирмы. В этих условиях сочетание отраслевого и регионального аспектов в большей степени удовлетворяет потребностям развития компании.

Таким образом, организация как процесс является функцией по координации множества задач.^[22]Вдобавок выделяют два основных аспекта организационного процесса: разделение организации на подразделения согласно целям и стратегии и установление полномочий, связывающих уровни управления между собой.

1.3. КОНТРОЛЬ КАК ФУНКЦИЯ МЕНЕДЖМЕНТА

Контроль - это системное наблюдение за выполнением планов, заданий и результатами хозяйственной деятельности, обеспечение с помощью информации обратной связи с управляемым объектом^[23]. Учет и контроль являются необходимыми условиями для управления плановой, финансовой, производственной и трудовой дисциплиной на предприятии. Контроль как основная функция менеджмента интегрирует все виды управленческой деятельности, которые связанны с формированием информации о состоянии и функционировании объекта управления (учет), изучением информации о процессах и результатах деятельности (анализ), работой по диагностике и оценке процессов развития и достижения поставленных целей. Процесс контроля включает установку стандартов, корректировку фактически достигнутых результатов и проведение перемен в том случае, если достигнутые результаты существенным образом разнятся с установленными стандартами.

Контроль - это критически необходимая и сложная функция управления. Одна из ключевых особенностей контроля, которую необходимо учитывать в первую очередь, заключается в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, неважно какого ранга и полномочий, должен проводить контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему этого не поручал. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать совсем в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они являются неотделимыми элементами общей системы контроля в данной организации. Это обстоятельство станет более понятным после того, как мы ознакомимся с тремя главными видами контроля: предварительным, текущим и заключительным. По форме осуществления все эти виды контроля обладают схожими чертами, поскольку имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактические результаты были как можно ближе к требуемым показателям. Разнятся они только временем реализации.^[24]  

Предварительный контроль зачастую осуществляется в виде определенной политики, набора процедур и правил. В первую очередь, он используется в отношении трудовых, материальных и финансовых ресурсов.

Текущий контроль реализуется, когда работа уже запущена и обычно осуществляется в форме контроля работы подчиненного его непосредственным руководителем (начальником). Заключительный контроль выполняется после того, как работа завершена или истекло время, отведенное для нее.

Текущий и заключительный контроль базируются на обратных связях. Управляющие системы в организациях обладают разомкнутой обратной связью, так как руководящий работник, который является по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, корректируя и цели системы, и характер ее работы.^[25]

В процессе контроля существуют три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сравнение с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе выполняется комплекс различных мероприятий^[26].

Первый этап процесса контроля - это установка стандартов, т.е. выработка конкретных, поддающихся измерению целей, ограниченных временными рамкамм. Для управления необходимы стандарты в виде показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, определяемых при планировании. Рассчитываются параметры функционирования и развития организации, требующие контроля и наличия источников информации о них. Параметры представлены в виде стандартов и нормативов, которые отражают заложенные в планы задачи. Речь может идти о нормах расходов материальных ресурсов на единицу продукции или объем работ, нормах финансовых затрат, показателях эффективности, сроках выполнения или продолжительности выполняемых работ и т.д. К нормативным стандартам предъявляются такие требования как научная обоснованность, гибкость (то есть способность меняться согласно новым условиям); надежность; выполняемость в обычной ситуации (слишком высокие нормативы запугивают, а слишком низкие - отталкивают); адекватность отражения реальных процессов. Соответствие этим требованиям позволяет нормативам служить в качестве критериев оценки подразделений и отдельных лиц.

Но далеко не все, что нуждается в контроле, выражается в количественных показателях, например, морально-психологический климат в коллективе, что создает трудности для осуществления процесса контроля. Но в ряде случаев его можно осуществить и вообще без показателей, ориентируясь, допустим, на разнообразные реакции людей.

На втором этапе сравнения показателей функционирования с заданными нормативами определяется степень допустимых отклонений. Согласно принципу исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов способны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и нестабильной. Своего рода, создается модель управления организацией, отражающая потоки ресурсов, информации, мест образования промежуточных и конечных результатов, являющихся наиболее подходящими позициями для наблюдений – так называемыми «точками контроля».

Следующий этап - замер результатов - считается обычно самым хлопотным и ресурсозатратным, дорогостоящим. Сравнивая измеренные результаты с заданными параметрами, менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо осуществлять. Такими действиями являются перемены в некоторых внутренних элементах системы, корректировка стандартов или невмешательство в деятельность системы. При оценке информации возникают различные «подводные камни», прежде всего, касающиеся психологии людей, так как любые сведения рассматриваются через призму личного восприятия, а поэтому приобретают субъективную окраску. Так, очевидными кажутся те факты, в истинности которых никто не сомневается, а не те, истинность которых действительно не подлежит оспариванию. Поэтому сомнению подвергается все и кажущееся наиболее проблематичным.

Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, направлен на достижение конкретных результатов, своевремен, гибок, прост и экономичен. Когда организации осуществляют свой бизнес на зарубежных рынках, функция контроля приобретает дополнительную степень сложности. Контроль на международном масштабе - особенно трудное дело из-за большого числа различных областей деятельности и коммуникационных барьеров. Результативность контроля можно совершенствовать, если периодически проводить встречи ответственных руководителей в штаб-квартире организации и за границей. Важно не наделять иностранных управляющих ответственностью за решение независящих от них проблем.^[27]

Таким образом, с помощью контроля менеджер выявляет проблемы, причины их возникновения и принимает активные меры по изменению отклонений от цели и плана деятельности.

МОТИВАЦИЯ КАК ФУНКЦИЯ МЕНЕДЖМЕНТА

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно необходимо выполнить данной организации, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений осуществлен эффективно, руководитель воплощает свои решения в конкретные дела, используя на практике основные принципы мотивации.

Мотивация - это процесс побуждения себя и других людей к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Процесс мотивации включает в себя: установление или оценку неудовлетворенных потребностей; формулировка целей, которые направлены на удовлетворение потребностей; определение действий, нужных для удовлетворения потребностей.

Действия по мотивации состоят из экономического и морального стимулирования, обогащения самого содержания труда и создания условий для проявления творческого потенциала коллектива работников и их саморазвития. Реализуя эту функцию, менеджеры обязаны непрерывно оказывать воздействие на факторы результативности работы членов рабочего коллектива. К ним, в первую очередь, относят: разнообразие работ по содержанию, рост и расширение профессиональной квалификации работников, удовлетворение от достигнутых результатов, повышение ответственности, возможность проявления инициативы и самоконтроль. ^[28]  

Мотив – это побудительная причина, повод к совершению различной деятельности ^[29]. Различные теории мотивации подразделяются на две категории: содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации, в первую очередь, определяют потребности, которые побуждают людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. Чтобы выявить смысл теории содержательной и процессуальной мотивации, нужно усвоить смысл основополагающих понятий - потребности и вознаграждения.

Потребности - это осознанное отсутствие чего-либо, которое вызывает у человека побуждение к действию. Первичные потребности определяются генетически, а вторичные приобретаются в процессе познания и обретения жизненного опыта. Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их существовании можно рассуждать лишь по поведению людей. Потребности являются мотивом к действию. Потребности удовлетворяются посредством вознаграждений. Вознаграждение - это то, что человек считает для себя важным и ценным. Менеджеры применяют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при достижении цели), приобретаемые посредством самой работы. Теория мотивации представляет собой особую область знаний, сформировавшуюся последовательно с начала 20 века.

Содержательные теории мотивации, в первую очередь, определяют потребности, которые побуждают людей к действию, особенно при выявлении объема и содержания работы^[30].   При закладке основ современных концепций мотивации ключевое значение имели труды трех человек: Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида МакКлелланда.^[31]

Согласно теории Маслоу, пять основных видов потребностей (физиологические, безопасности, социальные, успеха, самовыражения) образуют собой иерархическую структуру, как доминант определяющую поведение человека. Потребности высших уровней не способны мотивировать человека до тех пор, пока не удовлетворены, по крайней мере, частично потребности нижнего уровня. Однако эта иерархическая структура не является абсолютно жесткой и строгой. Хотя, казалось бы, теория человеческих потребностей Маслоу дала руководителям весьма полезное описание процесса мотивации, последующие экспериментальные исследования подтвердили ее далеко не полностью. Полагая, что классификация потребностей, которую предложил Маслоу, неполная, МакКлелланд дополнил ее, внедрив понятие потребностей власти, успеха и принадлежности.