Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (АО «ОАС»).pdf

Таблица 2

Утверждения, характеризующие психологический климат в коллективе АО «ОАС»

По итогам исследования удалось выявить те подразделения, в которых наиболее благоприятный и неблагоприятный психологический климат.

К первым относятся в основном подразделения, сотрудники которых относятся к рабочему персоналу.

Основные характеристики психологического климата данных подразделений:

1. В коллективе преобладает бодрый, жизнерадостный тон взаимоотношений между работниками, оптимизм в настроении; отношения стоятся на принципах сотрудничества, взаимной помощи, доброжелательности; членам коллектива нравится участвовать в совместных делах, вместе проводить свободное время; в отношениях преобладают одобрение и поддержка, критика высказывается с добрыми пожеланиями.

2. В коллективе существуют нормы справедливого и уважительного отношения ко всем его членам, здесь всегда поддерживают слабых, выступают в их защиту, помогают новичкам.

3. В коллективе высоко ценят такие черты личности как принципиальность, честность, трудолюбие и бескорыстие.

4. Члены коллектива активны, полны энергии, они быстро откликаются, если нужно сделать полезное для всех дело, и добиваются высоких показателей в труде и профессиональной деятельности.

5. Успехи или неудачи отдельных членов коллектива вызывают сопереживание и искреннее участие всех членов коллектива.

6. В отношениях между группировками внутри коллектива существует взаимное расположение, понимание, сотрудничество.

Неблагоприятный социально-психологический климат был выявлен в следующих подразделениях:

- отдел маркетинга и сбыта;

- отдел закупок;

- отдел экономической безопасности.

Психологический климат в вышеназванных подразделениях характеризуется следующим:

1. В коллективе преобладают подавленное настроение, пессимизм, наблюдаются конфликтность, агрессивность, антипатии людей друг к другу, присутствует соперничество; члены коллектива проявляют отрицательное отношение к более близкому отношению друг с другом; критические замечания носят характер явных или скрытых выпадов, люди позволяют себе принижать личность другого, каждый считает свою т.е. главной и нетерпим к мнению остальных.

2. В коллективе отсутствуют нормы справедливости и равенства во взаимоотношениях, он заметно разделяется на «привилегированных» и «пренебрегаемых», здесь презрительно относятся к слабым, нередко высмеивают их, новички чувствуют себя лишними, чужими, к ним часто проявляют враждебность.

3. Такие черты личности, как принципиальность, честность, трудолюбие, бескорыстие, не в почете.

4. Члены коллектива инертны, пассивны, некоторые стремятся обособиться от остальных, коллектив невозможно поднять на общее дело.

5. Успехи или неудачи одного оставляют равнодушными остальных членов коллектива, а иногда вызывают нездоровую зависть или злорадство.

6. В коллективе возникают конфликтующие между собой группировки, отказывающиеся от участия в совместной деятельности.

7. В трудных случаях коллектив не способен объединиться, возникают растерянность, ссоры, взаимные обвинения; коллектив закрыт и не стремится сотрудничать с другими коллективами.

Кроме того, оценить психологический климат в коллективе подразделений АО «ОАС» дали возможность показатели текучести кадров. Закономерность, выявленная в процессе статистического отчета, это достаточно высокий % увольнения работников в первые месяцы работы.

Рисунок 6 - Структура текучести кадров АО «ОАС» за 2018 г.

Анализ причин увольнений впервые месяцы работы в компании показывает – отсутствие специфического опыта работы, сложности интеграции в коллектив, несовпадение реальности с ожиданиями работника и другие причины являются причиной увольнения ряда работников компании.

Помочь новому работнику войти в работу, влиться в коллектив – важнейшая задача не только руководителя любого уровня, но и АО «ОАС» в целом. В условиях рыночного механизма хозяйствования, эффективно организованный процесс адаптации жизненно необходим, так как позволяет снизить % текучести кадров, сформировать устойчивый кадровый состав, а значит положительно влиять на качество работы новых работников и компании в целом.

Следовательно, это одно из направлений совершенствования социально- психологических методов управления.

Таким образом, из анализа психологического климата АО «ОАС» удалось выявить неблагоприятный психологический климат в подразделениях закупки, маркетинга, и сбыта, а также экономической безопасности. Причинами такого является предположительно являются несовместимость психологических характеристик сотрудников отдела, различия в темпераменте и т.д. Кроме того, из анализа показателей текучести кадров был сделан вывод о большом проценте увольнений в первые месяцы работы на предприятии. Такая ситуация говорит о неэффективной системе адаптации персонала, а также о том, что в коллективе существует закрытость к изменениям, принятию новых сотрудников.

Для анализа причин и характера конфликтов на АО «ОАС» было проведено исследование путем психологического тестирования сотрудников.

Итак, данные исследования показали, что на АО «ОАС» наибольший процент причин конфликтности составляют различия в представлениях и ценностях. На втором месте стоят отличия в темпераменте, типе личности, системе ценностей – 23 %. Далее выделяются причины ограниченности ценностей и неясность относительно властных полномочий (рис. 7).

Рисунок 7 - Причины возникновения конфликтов в АО «ОАС»

Для анализа стратегий и тактик выхода из конфликтных ситуаций на АО «ОАС» было проведено тестирование сотрудников на использование стратегии и тактики поведения в конфликтной ситуации. Для оценки индивидуальной стратегии и тактики поведения в конфликтной ситуации эффективен тест американского психолога К.Н. Томаса. Предлагаются 30 утверждений, характеризующих ту или иную тактику поведения, по каждому утверждению следует выбрать один ответ из двух вариантов.

Результаты исследования выглядят следующим образом: практически половина сотрудников предпочитают в конфликте находить компромисс. Это достаточно хорошие результаты и можно сказать, что на АО «ОАС» нет особо конфликтных личностей. Следовательно, совершенствование в рамках данного направления должно быть направлено на решение причин, из-за которых происходят конфликты (рис. 8).

Однако, помимо межличностных конфликтов в АО «ОАС» существует и конфликт между руководством и работниками, который заключается в низкой системе мотивации труда на предприятии.

Рисунок 8 - Стратегии выхода из конфликтных ситуаций сотрудников АО «ОАС»

Несмотря на то, что мотивация труда является одним из важнейших направлений кадровой политики АО «ОАС» она не является достаточно эффективной. Сглаживают сложившуюся ситуацию с низкой заработной платой выплаты социального характера: единовременные и ежемесячные пенсионные пособия, ежемесячные пособия сотрудникам-родителям детей инвалидов, выплаты по временной нетрудоспособности.

Одним из определяющих зарплатную политику АО «ОАС» факторов является своевременность денежных выплат, которые производятся два раза в месяц. Таким образом, из анализа причин возникновения конфликтов удалось выявить, что в основном имеют место межличностные конфликты между сотрудниками отдела. В тоже время существует серьезный конфликт между руководством АО «ОАС» и его работниками по поводу низкой заработной платы.

Для того чтобы понять какие методы управления используются в организации было проведено тестирование сотрудников по оценке их руководителей. На основе данного теста были выявлены принадлежность руководителя к тому или иному стилю управления.

После анализа результатов теста было выявлено следующее. Ниже приводиться в процентном соотношении приверженность руководителей тому или иному стилю (по оценке сотрудников), рис. 9.

Директивно-коллегиальный стиль – 20 %. Руководитель стремится к принятию единоличных решений. Распределяет полномочия с участием непосредственных заместителей. В работе проявляет активность, что не наблюдается у подчиненных. Преобладающий метод руководства приказы и поручения, просьбы исполнителей осуществляются редко. Проявляет активный интерес к дисциплине, регулярно и строго контролируя подчиненных.

Ориентирован на дело, т.е. на задачу. Положительно относится к нововведениям, но не к человеческим отношениям. В отсутствие руководителя коллектив справляется с работой, но при контроле заместителя.

Рисунок 9 - Стили руководителей АО «ОАС»

Директивно-пассивный стиль – 15 %. Распределение полномочий постоянно меняется, являясь рассогласованным. Активность исполнителей допускается, но не считается значимой. Часто прибегает к просьбам и уговорам, но когда это не помогает использует приказы. Строго относится к соблюдению дисциплины, но особых усилий в этом вопросе не прилагает. Контроль за работой исполнителей осуществляется редко, но очень строго с основным упором за результаты работы. Целиком полагается на компетентность сотрудников.

Стиль пассивно-коллегиальный – 10 %. Руководитель стремится избежать ответственности, в осуществлении управленческих функций занимает пассивную позицию. Допускает инициативу у подчиненных, но сам не стремиться к ней. Допускает, чтобы исполнители работали самостоятельно. Основной метод руководства просьбы, советы, уговоры, приказы старается не отдавать.

Смешанный стиль руководства – 55 %. Распределение полномочий при выполнении управленческих функций осуществляет между собой и исполнителями. Инициатива исходит как от самого руководителя, так и от его подчиненных. Но на себя старается брать немного, если проявляет инициативу не сам. Положительно относится к самостоятельности исполнителей. Основные методы приказ, поручения или просьбы, но иногда прибегает к уговорам или даже выговорам. Внутри коллектива действует нормальный социально-психологический климат.

Таким образом, в АО «ОАС» при управлении персоналом используются следующие психологические методы управления: убеждение; подражание; требование; просьба; похвала; мовет.

В целом данные методы психологического воздействия являются эффективными, но в определенных ситуациях. Так, например, требование будет эффективным только в том случае, если руководитель обладает большой полнотой власти или пользуется непререкаемым авторитетом. Но, несмотря на это, наблюдается достаточно большой процент директивно-коллегиального стиля управления, следовательно, очень часто единственным методом управления является требование, командование и возможно принуждение. Такая ситуация не только ухудшает состояние психологического климата в коллективе, но и снижает эффективность работы в целом.

Одним из основных методов управления конфликтами на АО «ОАС» являются структурные. Они воздействуют преимущественно на участников организационных конфликтов, возникающих из-за неправильного распределения функций, прав и ответственности, плохой организации труда, несправедливой системы мотивации и стимулирования работников и т.п. Среди этих методов руководством АО «ОАС» применяются следующие: разъяснение требований к работе, использование координационных механизмов, разработку или уточнение общеорганизационных целей.

Разъяснение требований к работе является одним из эффективных, методов предотвращения и урегулирования конфликтов АО «ОАС». Каждый работник должен четко представлять, в чем состоят его обязанности, ответственность, права. Метод руководством АО «ОАС» реализуется посредством составления соответствующих должностных инструкций (описание должности) и разработки документов, регламентирующих распределение функций, прав и ответственности по уровням управления.

Использование координационных механизмов на АО «ОАС» заключается в задействование структурных подразделений организации или должностных лиц, которые в случае необходимости могут вмешаться в конфликт и помочь разрешить спорные вопросы между конфликтующими сторонами. Один из самых распространенных механизмов – это иерархия полномочий, которая упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если сотрудники имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему руководителю с предложением принять необходимое решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненные обязаны выполнять решения своего руководителя.